5 Forces De Porter Groupe Total

SOLIFRUIT Points du référentiel 2.2 Établir un diagnostic stratégique L’analyse de l’environnement La connaissance du marché Les ressources stratégiques disponibles Auteurs • Porter : Les forces concurrentielles La chaîne de valeur et concepts • Penrose : Les ressources de l’entreprise Après avoir pris connaissance du cas Solifruit et des ressources proposées, vous réaliserez une étude en répondant aux questions suivantes

stratégiques La FNAC SOMMAIRE INTRODUCTION 1 I. DIAGNOSTIC EXTERNE 2 A. L’ANALYSE PESTEL 2 B. LES 5 (+1) FORCES DE PORTER 5 C. CARTE DES GROUPES STRATÉGIQUES 9 II. DIAGNOSTIC INTERNE 11 A. LES DOMAINES D’ACTIVITÉS STRATÉGIQUES 11 B. LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS 14 C. LA MATRICE MC KINSEY 15 D. LA CHAINE DE LA VALEUR 17 III. CHOIX STRATÉGIQUES 18 A. LA STRATÉGIE DU GROUPE PPR 18 B. LE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE DE LA FNAC 19 C. OBJECTIFS STRATÉGIQUES POUR LA FNAC 20 CONCLUSION 23 BIBLIOGRAPHIE/SITOGRAPHIE

administrations, associations. La stratégie est généraliste, elle s'applique à n'importe qu'elle organisation. Terminologie: stratégie d'entreprise = management stratégique = politique générale. * Elles engagent l'E sur le Long terme: minimum 5 ans. * Elles concernent le périmètre d'activité de l'E: spécialisation ou diversification. Détermination du nombre d'activités et de leur coordination (relations entre chacune). Exemple de relation au niveau de l'approvisionnement: BIC (stylos

Janv-2007 M1FCCA Politique générale et stratégie de l’entreprise Adobet Alice Le 5 Janvier 2007 Bertrand Jérémie Bertrand Benjamin Lepage Carole Vaillant Sophie Sauvreneau Emilie Analyse stratégique et politique générale de l’entreprise C. Chatelin-Ertur 1 Janv-2007 M1FCCA Politique générale et stratégie de l’entreprise Sommaire Introduction ........................................................................................................................................

de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe » (Jean pierre Détrie et al., 1997). ! 1er niveau  : La stratégie de groupe (corporate strategy)  : l’ensemble de l’entreprise Exemple : Voir cours les différentes stratégies : diversification etc. … La stratégie de groupe déterminer les domaines d’activité de l’entreprise. C’est cette stratégie de groupe qui conduit l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur, ou se retirer de tel ou tel autre, afin de constituer un portefeuille

Céline – MOLUS Pascale – OLIVAN Laure Le groupe Michelin, équipementier de pneumatiques Master 1ère Année Management et Systèmes d’Information Année universitaire 2006/2007 INTRODUCTION Il est pertinent pour une entreprise de se demander quelles sont intrinsèquement les chances qu’elle possède d’assurer sa pérennité dans son secteur. L’analyse menée dans le cadre d’un diagnostic stratégique permet de répondre à cette problématique. Appliquée au groupe Michelin, il s’agira de procéder à un

domaines d’activités. 3. Choix d’une stratégie générique pour chaque domaine d’activité identifié. 4. Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles activités. 5. Management d’un portefeuille diversifié d’activités. CHAPITRE 1: LA SEGMENTAION STRATEGIQUE Taoufik IBNELHAJ 2013-2014 5 06/12/2013 La Notion De Domaine « Le domaine d’activité est un segment stratégique caractérisé par une combinaison homogène de facteurs clés du succès, offrant des perspectives

Professionnelle et de la Promotion du Travail Direction de la Recherche et de l’Ingénierie de la Formation Examen de Fin de Formation Filière : Gestion des Entreprises Epreuve : Synthèse 1 (V1) Niveau : Technicien Spécialisé Durée : 5 heures Barème : / 120 points ELEMENTS DE CORRECTION N.B : Ce corrigé est donné à titre indicatif. Il est recommandé de refaire les calculs et surtout prendre en considération le style et surtout l’argumentation des réponses

influences des acteurs ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT A) MODÈLE LCAG (LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREUS, GUTH) Raisonnement logique en 5 phases: évaluation externe : identification des menaces et opportunités dans l'environnement, identification des facteurs clefs de succès : éléments à privilégier, sur lesquels se baser évaluation interne : identifier les forces et faiblesses de l'entreprise par rapport à la concurrence. On n'est pas dans une analyse statique mais dynamique évaluation

-20 20 -30 -40 -50 0,4 5,1 1,1 -4,7 -22,8 Sur 11 mois Allemagne + 141 Allemagne + 141  Mds € -28,1 -39,2 -55,7 -43 2009 51 -51 2010 -60 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Philippe Callot - Cours de Marketing International 5 Environnement démographique et économique Distributeurs et intermédiaires Environnement technologique Et l’écologie ? Produit/Service Fournisseurs Marché Communication Cible Prix Publics, clients Distribution Environnement