7s Mckinsey

destructrices de performance  304 7.6.2 Le gestionnaire de portefeuille  305 7.6.3 Le gestionnaire de synergies  306 7.6.4 Le développeur  307 7.7 Les matrices de gestion de portefeuille  309 7.7.1 La matrice BCG  309 7.7.2 La matrice attraits/atouts (McKinsey)  312 7.7.3 La matrice Ashridge  314 Résumé  319 Travaux pratiques   319 Lectures recommandées  320 Références  320 Étude de cas : Les nouveaux territoires de Virgin  322   8 Les stratégies internationales 329 8.1 Introduction  329 8.2 Les

destructrices de performance  304 7.6.2 Le gestionnaire de portefeuille  305 7.6.3 Le gestionnaire de synergies  306 7.6.4 Le développeur  307 7.7 Les matrices de gestion de portefeuille  309 7.7.1 La matrice BCG  309 7.7.2 La matrice attraits/atouts (McKinsey)  312 7.7.3 La matrice Ashridge  314 Résumé  319 Travaux pratiques   319 Lectures recommandées  320 Références  320 Étude de cas : Les nouveaux territoires de Virgin  322   8 Les stratégies internationales 329 8.1 Introduction  329 8.2 Les

FORMATION D’UNE DISCPLINE PENSEE POUR L’ENTREPRISE 13 A – MINTZBERG ET LES PRINCIPES DE LA CONFIGURATION STRATEGIQUE 13 B – L’EMERGENCE D’UNE DISCIPLINE DANS LES 60’S 19 III) LES MODELES STRATEGIQUES 20 A – MODELE SWOT 21 B – MODELES BCG AND MCKINSEY 28 C – MODELES ADL AND ASHRIGE 35 D – CONCLUSION

que l’on sait faire ; 7. structure simple et légère ; 8. à la foi souplesse et rigueur : autonomie laissée aux secteurs en prise avec la clientèle + valeurs centralisées. Ces attributs ont été définis en étudiant au travers du modèle McKinsey des 7S Sur 43 sociétés jugées excellentes en 1982, seulement 15 d’entre elles l’étaient encore considérées en 1987. Autant dire que les organisations et leur environnement changent de plus en plus rapidement. Dans ce contexte, Peters a également

importants. Matrices de McKinsey Le modèle McKinsey est fondé sur deux concepts : La valeur du secteur (attraits) se détermine par les facteurs suivants : taux de croissance, parts de marché des leaders, stabilité technologique, niveaux de prix, sécurité d’approvisionnements. ▪ La position concurrentielle : les facteurs clés de position concurrentielle sont : facteurs d’approvisionnement, de production, de commercialisation… Le modèle McKinsey de développement des produits

Afin de prévenir ces situations, de plus en plus d’entreprises mettent en place des « Systèmes d’Information Marketing » (S.I.M.). DDM® version 1.1, by Gaétan & Sabin 18 Exemple 3 : L’organisation de l’entreprise (Les 7-S de McKinsey) Les 7-S de McKinsey sont 7 facteurs déterminants pour organiser une entreprise d'une manière globale et efficace. DDM® version 1.1, by Gaétan & Sabin 19 L’analyse de ces 7 facteurs doit permettre d’analyser la manière dont une entreprise fonctionne

développée en réaction aux méthodes bureaucratiques (Weber) et tayloriennes. C’est une approche instrumentale qui s’est développée dans les pratiques de gestion des entreprises, dans les années 80, en provenance d’une part des Etats-Unis avec le Modèle des 7S et le courant de l’excellence et de d’autre part du Japon avec W. Ouchi[1] et sa théorie Z. En effet, W. Ouchi, propose une « Théorie Z » dans un ouvrage édité en 1981 en référence à la théorie duale X/Y de Mac Gregor. Ce dernier, Professeur de

Années 60 à 80 : La GRH s’adapte à la stratégie Les aspects humains et organisationnels figurent au rang des variables secondaires des modèles d’analyse et de décision stratégiques : ● Les modèles classiques de la planification stratégique (BCG, McKinsey et ADL) : ils font tout juste apparaître quelques variables humaines et organisationnelles dans la liste des atouts de l’entreprise. ● Le modèle SWOT : au niveau de l’analyse interne, un examen des RH ainsi que des pratiques de management est nécessaire

ou celle de l’analyse par activités et processus (Activity Based Costing). Le second d’entre eux est la planification stratégique: elle s’appuie sur de nombreux instruments de diagnostic (Matrices BCG, Arthur D.LITTLE et McKINSEY; 5 forces concurrentielles de PORTER; les 7S, etc...). A cet égard, par sa fonction pivot entre direction générale et cadres opérationnels, le contrôleur de gestion joue un rôle important dans la formulation de la stratégie, dans sa mise en œuvre et dans le contrôle de

s’adapte à la stratégie Les aspects humains et organisationnels figurent au rang des variables secondaires d i bl d i des modèles d’ l dèl d’analyse et d dé i i de décision stratégiques : ● Les modèles classiques de la planification stratégique (BCG, McKinsey et ADL) : ils font tout juste apparaître quelques variables h i bl humaines et organisationnelles d i t i ti ll dans l li t d atouts d la liste des t t de l’entreprise. ● Le modèle SWOT : au niveau de l’analyse interne, un examen des RH ainsi que