Accor Portefeuille De Marque

les années 1920, on assiste à une internationalisation de certaines entreprises, dans l’automobile notamment. Mais c’est après le Second conflit mondial que les oligopoles nationaux se développent pour s’internationaliser tandis que la décennie 1980 marque l’entrée dans une nouvelle phase, la mondialisation, où certaines branches sont dominées par des oligopoles mondiaux qui pratiquent une division internationale des processus productifs (DIPP). Cette dernière nous fait parfois passer de l’entreprise

rôles essentiels : - Fournir les informations et les conseils nécessaires aux clients ; - Convaincre les clients potentiels des avantages du service ; - Encourager à acheter au bon moment. Les activités de promotion peuvent influencer le choix de la marque, quand aux offres commerciales, elles peuvent être utilisées pour inciter les clients à acheter. Le prix et les autres coûts des services : Cet élément regroupe gestion des coûts induits par les clients lors de l’obtention des bénéfices du service

de vie Les phases de développement d’un produit Les incidences sur la rentabilité Les stratégies marketing au cours du cycle de vie La politique de gamme Largeur et profondeur d’une gamme L’analyse des produits au sein d’une gamme Gamme et nom de marque Le mix-marketing des secteurs Le marketing industriel Le marketing des services Le marketing pharmaceutique 43 44 44 46 48 49 51 52 53 54 58 58 60 61 65 65 66 67 VI Chapitre 4 Le marketing opérationnel Champ d’action du marketing opérationnel

meilleur service à leur clientèle et pour être plus concurrentielles. Les dispositions mettent en exergue les missions et tâches du chargé de la clientèle. • Missions et tâches. • · La mission principale du CC consiste à développer le portefeuille de clientèle qui lui est confié, ce qui s'analyse à la fois par une progression des volumes, par une meilleure satisfaction de la clientèle et surtout par la rentabilité de la relation. Le développement du fonds de commerce passe à la fois par

d’une épargne Section 3 L’assurance-vie comme outil de transmission d’un capital 339 340 343 352 XV GESTION DE PATRIMOINE 19 Gestion d’un portefeuille titres Pierre Chollet Section 1 Éléments fondamentaux de la gestion de portefeuille Section 2 Acteurs, processus et types de gestion de portefeuille Section 3 Performance de portefeuille 362 363 373 380 20 L’épargne retraite Catherine Bienvenu Section 1 Les régimes obligatoires Section 2 Les régimes facultatifs : l’épargne retraite

produits agricoles étant pratiquement toujours absents. 3) Le cadre institutionnel : l’importance croissante des organismes mondiaux Dès la fin du XIXème siècle, des accords furent adoptés afin de régler des questions concernant notamment les marques, la propriété littéraire et artistique, le transport par chemin de fer en Europe ; ces conventions sont devenues de plus en plus nombreuses à partir de la première moitié du XX ème siècle. Rapidement, il a fallu créer des organismes afin de les gérer

professionnel du collège des commissaires et ses conséquences sur le principe d’indépendance, mesuré notamment à travers les honoraires versés aux cabinets d’audit (Ebondo Wa Mandzila, 2006 ; Schatt et Piot, 2010). Cet exercice du pouvoir serait d’autant plus marqué lors de collaborations entre des grands cabinets internationaux et des plus petits (Benecib, 2004 ; Le Maux, 2004). Les réponses réglementaires ne semblent pas épuiser la discussion. A ce stade, il convient de renverser le sens de l’interprétation

L’assistance croissante et la qualité des appréciations données par les participants lors de l’évaluation finale ont prouvé la validité de cette formule. LES THEMES PROPOSES Cinq séances sont proposées. 1. La gestion Le monde de la gestion, aujourd’hui, est marqué par deux mouvements : le développement, encore très largement minoritaire, de gestions «spécialisées» dans l’approche du développement durable ; la diffusion lente d’un certain nombre de critères du développement durable dans les outils des gestions

d’achat 4.2 L’analyse de la part de marché 4.3 L’analyse statique de la part de marché : occupation, exclusivité, intensité 5 La mesure de la réponse post-comportementale 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 Le concept de satisfaction Le concept de fidélité à la marque L’analyse dynamique de la part de marché : fidélité et attraction La relation satisfaction-fidélité est équivoque La relation fidélité-rentabilité n’est pas généralisable Les stratégies à développer face à l’insatisfaction 5 LE SYSTÈME D’INFORMATION

part de marché 4.3 L’analyse statique de la part de marché : occupation, exclusivité, intensité 5 La mesure de la réponse post-comportementale 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5 VII Le concept de satisfaction Le concept de fidélité à la marque L’analyse dynamique de la part de marché : fidélité et attraction La relation satisfaction-fidélité est équivoque La relation fidélité-rentabilité n’est pas généralisable Les stratégies à développer face à l’insatisfaction 111 112 113 119