Alerter Et Proposer Des Mesures Correctives

etc… établissement de probabilité d’événement pour chaque individu dans le but de mettre en place des actions marketing individualisées). o Etude ad hoc (sur une problématique spécifique, selon un mode très cadré ou exploratoire). o Tableaux de bord (mesure d’un certain nombre d’indicateurs récurrents dans le temps et suivant une certaine fréquence… à mettre en regard des objectifs afin d’analyser la performance ; suivi d’indicateurs et établissement de tableaux de bords). o Analyse (sur une question

par  la  diminution des coûts de revient, était encore la meilleure des stratégies. Les tableaux de  bord  de  cette  époque,  se  limités  à  des  mesures  exclusivement  économiques  et  productivistes, étaient tout à fait adaptés.   Dans le contexte actuel, pour garantir une réelle rentabilité de la banque, il ne suffit plus  de suivre les mesures financières, le temps de parution et d’exploitation est trop long et  il  ne  permet  pas  d’agir  au  moment  voulu.  Il  est  donc  essentiel  de 

commande (mode et conditions de règlement) ; • Evaluation financière des fournisseurs. ❖ Fonction qualité : • Définition des clauses et des programmes de contrôle ; • Suivi des notations, des non-conformités et des actions correctives des fournisseurs ; • Planning d’audits et homologations des fournisseurs. ❖ Fonction juridique : • Clauses des contrats d’approvisionnement et/ou de prestation ; • Règlement des litiges fournisseurs. ❖ Fonction informatique

IFSI Infection Nosocomiale-Hygiène CLLIN et UHLIN Hôpital Saint-Antoine Janvier 2010 PLAN • • • • • Généralités sur les infections nosocomiales Les indicateurs de suivi des infections nosocomiales Les mesures de prévention – La prévention des infections urinaires nosocomiales, CVC, Pneumopathie et des infections de site opératoire – La surveillance et le signalement des infections nosocomiales – Les précautions « standard » – L’hygiène des mains – Les risques professionnels liés aux accidents

CMMI PARTIE II – OBJECTIFS GÉNÉRIQUES, PRATIQUES GÉNÉRIQUES ET DOMAINES DE PROCESSUS OBJECTIFS GÉNÉRIQUES ET PRATIQUES GÉNÉRIQUES ANALYSE CAUSALE ET RÉSOLUTION GESTION DE CONFIGURATION ANALYSE ET PRISE DE DÉCISION GESTION DE PROJET INTÉGRÉE + IPPD MESURE ET ANALYSE INNOVATION ET DÉPLOIEMENT ORGANISATIONNELS DÉFINITION DU PROCESSUS ORGANISATIONNEL + IPPD FOCALISATION SUR LE PROCESSUS ORGANISATIONNEL PERFORMANCE DU PROCESSUS ORGANISATIONNEL FORMATION ORGANISATIONNELLE INTÉGRATION DE PRODUIT SURVEILLANCE

performance Section 2 : Mesurer la performance Section 3 : Les méthodes de mesure de la performance Chapitre III : Le pilotage de la performance Section 1 : Le concept du pilotage de la performance Section 2 : Outils classique de la mesure de performance Section 3 : Nouveaux outils de mesure de la performance Deuxième partie : le Tableau de Bord Prospectif (Balanced ScoreCard) Chapitre I : Cadre conceptuel du tableau de bord prospectif Section 1 : Concepts de la performance Section 2 : Mesurer la performance

GÉNÉRIQUES ET DOMAINES 109 DE PROCESSUS OBJECTIFS GÉNÉRIQUES ET PRATIQUES GÉNÉRIQUES 111 ANALYSE CAUSALE ET RÉSOLUTION 175 GESTION DE CONFIGURATION 185 ANALYSE ET PRISE DE DÉCISION 199 GESTION DE PROJET INTÉGRÉE 209 MESURE ET ANALYSE 229 DÉFINITION DU PROCESSUS ORGANISATIONNEL 247 FOCALISATION SUR LE PROCESSUS ORGANISATIONNEL 261 GESTION DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE 277 PERFORMANCE DU PROCESSUS ORGANISATIONNEL 297 FORMATION ORGANISATIONNELLE

18 AMELIORER LE PROCESSUS DE MESURE .............................................................................................. 18 CONCLUSION .......................................................................................................................................... 19 ANNEXE A : FICHE DESCRIPTIVE.............................................................................................................. 20 MODELE DE FICHE DESCRIPTIVE D’UNE MESURE ............................

ces nouvelles capacités ne peut être mesuré, à court terme, par le modèle comptable traditionnel. Ce modèle financier, créé pour les sociétés de négoce et les entreprises de l’âge industriel, mesure les événements passés, et non les investissements dans ce qui peut apporter une valeur future. Le tableau de bord constitue un cadre nouveau qui permet d’intégrer des indicateurs stratégiques : en plus des indicateurs financiers de la performance passée, il propose des déterminants de la performance financière

pertinentes sous forme de chiffres, ratios et de graphiques. Ces indicateurs ( appelés aussi KPI ) sont reliés à des objectifs dans le but de prendre des décisions. Pour le management, le principe est le même. Un ensemble d'indicateurs qui ; alerte de dérives critiques, aide à évaluer une situation, guide les responsables dans leurs décisions, appuie pour communiquer des faits et motiver les équipes autour d'un suivi d'objectifs� Sur le plan théorique, un tableau de bord est « un outil