Alpina Savoie Stratégie

L’INTEGRATION DU DEVELOPPEMENT DURABLE DANS LES PME : LE CAS ALPINA SAVOIE, UNE PME FAMILIALE AVEC UN ENGAGEMENT ANCIEN Anne-Marie BOCQUET (*) Note de Recherche n° 10-19 Mai 2010 (*) PRAG, Docteur, Université de Savoie, IREGE L’intégration du développement durable dans les PME : le cas ALPINA SAVOIE, une PME familiale avec un engagement ancien Proposition de communication pour le congrès IFSAM (juillet 2010, Paris) Track 38 Développement durable et PME (proposé par le RIODD et AIREPME)

L’étude de cas ALPINA SAVOIE: 1. Selon Ader, un segment stratégique est un ensemble de biens ou de services homogènes notamment au plan de la concurrence et de la clientèle pour lesquels il est possible de formuler une stratégie. Au sein de l’entreprise Alpina Savoie, nous retrouvons 2 DAS. • Un DAS que nous pouvons nommer « Le moulin » qui regroupe les activités autour et au moulin pour la fabrication des semoules. • Un second DAS, que nous appellerons « L’usine » qui quant à lui regroupe

MANAGEMENT – Cas pratique – Alpina Savoie 1. Les domaines d’activités stratégiques (DAS) forment des sous-ensembles de l’activité d’une entreprise auxquels il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière autonome. Un DAS se distingue par des marchés identiques (satisfaction d’un même besoin auprès d’une même clientèle), des concurrents identiques et l’utilisation de technologies identiques. On peut donc distinguer deux DAS chez Alpina Savoie qui sont la fabrication des pâtes

02/10/2012 Cas Alpina Savoie ------------------------------------------------- ------------------------------------------------- ------------------------------------------------- ------------------------------------------------- 1) Un DAS, c’est le découpage de l’activité en domaine d’activité stratégique qui se caractérise par : les mêmes clients, le même réseau de distribution, les mêmes clients et la même technologie. Pour l’entreprise Alpina Savoie, les deux DAS sont :

ALPINA Savoie Diagnostic Financier Décembre 2014 1 Présentation d’Alpina 3 1.1 Deux dates importantes 3 2 L'étude de la croissance. 4 3 L'analyse statique de la structure du bilan 5 3.1 BFR et FRNG 5 3.2 Les ratios 5 4 L’analyse de la rentabilité et de l’évolution 7 4.1 Résultats 7 4.2 Soldes intermédiaires de gestion : 7 4.3 La solidité financière 9 5 SYNTHESE

Repérer la décision stratégique prise par Alpina Savoie. L’entreprise prend une décision stratégique en investissant sur le long terme. En 2000 elle rachète une entreprise concurrente, puis fait l’acquisition d’un laboratoire uniquement dédié à la recherche et au développement de nouveaux produits. Elle mène également une politique énergétique de développement durable. 2/ Préciser si cette prise de décision est voulue ou émergente. Alpina Savoie traverse une période difficile et décide de

de producteurs Internationale (Toyota, Coca Cola, Mac Do, Sony, Apple) Nationale (Candia, Lustucru, Renault) Secondaire ( = présente sur tout le territoire national avec faible notoriété, ex : Mont Roucous, Routin) Régionale (café Folliet, Alpina en Savoie) Les marques de distributeurs Contremarque : imitation destinée à contrer les marques nationales Marque enseigne : destinée à porter les attributs du distributeur (carrefour, Auchan, Casino, etc) Marque spécifique ou marque propre : marque

Phytos (qualitatives) 4. Les procédures d'aide à l'interprétation CHAPITRE 9. - Pratique de la classification 1. Choix d'un algorithme 1.1. Dimensions des données 1.2. Nature des données 1.3. Qualité des résultats 1.4. Temps de calcul 2. Stratégies 2.1. Hiérarchie puis centres mobiles 2.2. Centres mobiles suivis d'une hiérarchie 2.3. Données hétérogènes, emploi de l'analyse factorielle préalable 3. Interprétation des résultats 4. Un programme supplémentaire utile : troncature d'une partition

.......................  22   5.   Déclaration  de  mission  ................................................................................................................................................  23   6.   Quelle  stratégie  :  domination  par  les  coûts,  focalisation  ou  différenciation  ?  .....................................  24   7.   Diversification  de  l’organisation  .......................................................

2.1.3 Marche et natation 2.1.4 Conséquences pour la conservation 2.2 Itinéraire : parcourir la route de migration 2.2.1 Itinéraire (Plan de vol) 2.2.2 Conséquences pour la conservation 21 21 22 22 22 22 22 23 Géographie et stratégies de Migration 25 3.1 Front étroit de migration 3.2 Front large de migration et migration parallèle 3.2.1 Front large de migration 3.2.2 Migration parallèle 3.2.3 Corridors de migration 3.3 Migration en boucle 3.4 Migration à “saute-mouton”