Analyse Concurrentielle Btp

une clientèle relativement aisée - Une augmentation du taux de contentieux qui pénalise les revenus bancaires - Le résultat net reste tributaire de l'effort de provisionnement - Un système bancaire qui respecte les normes prudentielles 2. ETUDE CONCURRENTIELLE DU SECTEUR BANCAIRE MAROCAIN 11 12 13 13 14 14 15 16 17 19 19 21 - Un secteur fortement concentré - Une relative stagnation au niveau de l'évolution des parts de marché dépôts - Un acteur se positionne comme la Banque de l'entreprise - Les banques

industries et marchés dans lesquels opère l’entreprise A – Historique général de la société B – La présence d’ADECCO dans le monde C – Les secteurs spécialisés couverts par ADECCO D – La concurrence 3 4 4 5 5 II. La stratégie de l’entreprise : analyse SWOT A – Diagnostic stratégique d’ADECCO 5 6 III. Le style de management du groupe ADECCO A – L’organisation du groupe B – L’organisation au sein des agences 7 7 8 IV. La stratégie marketing du groupe A – La communication B – Distribution C –

infidélité de certaines catégories. Celle-ci est accentuée par un marché de l’emploi en situation de pénurie sur certains profils avec, comme conséquence, une pression à la hausse sur les salaires. Dans beaucoup de secteurs en forte croissance, le BTP, le tourisme, l’offshoring, les entreprises sont condamnées à faire de gros efforts pour «accrocher» les compétences. Sans pour autant freiner le «zapping». Dans ce contexte, le directeur ou le responsable des ressources humaines devient un acteur important

3.2 DAS 9 3.3 BAS 10 4 Analyse du système concurrentiel 11 4.1 Définition de l’industrie par la dimension activités 11 4.2 Définition de l’industrie par la dimension segments 11 4.3 Définition de l’industrie par la dimension géographique 12 4.4 Grandes forces du système concurrentiel - Le modèle Pestel 13 4.5 Le cycle de vie des systèmes concurrentiels 15 4.6 Typologie des systèmes concurrentiels – la matrice BCG. 17 4.7 INTENSITÉ CONCURRENTIELLE DE L’INDUSTRIE : MODÈLE DE

formation – remplacement au niveau des entreprises ? Le Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie a engagé une démarche visant à : × Identifier et analyser 25 à 30 opérations exemplaires de mise en œuvre de remplacement des salariés d’entreprises bénéficiant de formation réalisée par des entreprises ou leurs partenaires × Analyser et évaluer ces opérations × Identifier et capitaliser les méthodologies, les outils, les bonnes pratiques observés et les éventuels facteurs d’échecs rencontrés

9 : Fiche technique du véhicule…………………………………………………..44 Tableau 10 : Coût d’externalisation de transport(Semi-remorque)……………………......54 Tableau 11 : Coût d’externalisation de transport ( porte char )……………………………54 Liste des sigles et abréviations BTP : Bâtiment et Travaux Publics WMS : Warehouse Management System PV : Poids Vide PTAC : Poids Total Autorisé en Charge PTRA : Poids Total Roulant Autorisé CU : Charge Utile FIFO : First In First Out UV : Unité de Vente HT : Hors Taxe SNTL : Société

historique et générale 4 Contexte général de l’AFPA 5 La décentralisation des crédits 6 Les enjeux 6 Contexte de la Direction Sectorielle Tertiaire 7 LES CONCURRENTS DE L’AFPA 8 Présentation 8 L’AFPA épinglée par le Conseil de la concurrence 9 ANALYSE THEORIQUE DU POSITIONNEMENT MARKETING 10 LE POSITIONNEMENT MARKETING AU SEIN DE L’AFPA 10 POSITION PERSONNELLE PAR RAPPORT A LA PROBLEMATIQUE POSEE 12 OBJECTIFS A ATTEINDRE 12 Comment atteindre ces objectifs ? 12 Avec qui ? 13 Quand ? Quel étalonnage

des dirigeants dans des opérations de rapprochement. Notre analyse portera sur des éléments tels que les deux dirigeants en tant que personnes et leurs objectifs, les deux sociétés avec leurs stratégies et perspectives et le marché. La problématique est la suivante : Un rapprochement entre les sociétés SAMPI et SFDS serait-il profitable ? Diagnostics stratégiques 2-1 Stratégies personnelles Cette partie fait l’objet d’une analyse comportementale des deux dirigeants. Comprendre leurs attentes

mensuelles) ; – établir des normes de performance et vérifier qu’elles sont atteintes : comme le souligne Noël Goutard, le manager doit « vérifier en permanence que les résultats obtenus sont en adéquation avec ce qui était prévu dans les plans » ; il analyse, évalue et interprète les indicateurs de performance et de rendement ; – former les équipes : le manager est responsable de la formation de ses équipes et de sa propre formation afin de permettre l’adaptation face à un environnement incertain. Le

....................30 Sensibilisation des utilisateurs : condition sine qua non d’un immobilier durable................................................................32 Salaires et conditions de travail : développer l’attractivité des métiers du BTP ?.................................................................34 Certification / labellisation : quelle valorisation financière ? ................................................................................................36 Ancrage Territorial