Analyse Concurrentielle Kraft Food

a) la stratégie du groupe p 18 b) la politique produit p 20 c) la politique de marque p 22 d) la politique de communication p 34 e) la politique commerciale p 36 III L’environnement de Lactalis: a) le secteur français p 37 b) le positionnement concurrentiel p 40 c) le diagnostic externe p 54 1) Opportunités p 54 2) Menaces p 56 d) le diagnostic interne p 61 1) Forces p 61 2) Faiblesses p 62 Conclusion p 65 Bibliographie …………………………………………………………………………………….p 66 Réalisé par : Jourdain Camille Hegot julie

Management, Production et Promotion des Médias PROGRAMMES INTERNATIONAUX 34 38 42 44 46 48 50 52 55 58 61 64 67 69 71 75 Wine Marketing & Management International Business Management Achats Internationaux et Logistique Luxury Brand Management, Food & Wine Hospitality Management & Global Tourism Fashion Marketing, Design & Brand Strategies Asian MBA INSEEC MBA Luxury Hospitality & Event Management MANAGEMENT / STRATÉGIE / GRH 78 82 86 89 92 94 96 Gestion des Ressources Humaines et Relations

l'Institut Cned de Lyon – Directeur de la publication : Serge Bergamelli Dépôt légal 2014 - Numéro de publication : 9C51-D1/1 2 W9C51-D1/1 W9C51-D1/1 3 CONSEILS GÉNÉRAUX Vous avez choisi une formation qui correspond à des débouchés certains. Une analyse sérieuse de la situation actuelle de l’emploi laisse nettement apparaître un important besoin de techniciens supérieurs motivés de niveau bac + 2. Il y a là, à n’en pas douter, une opportunité. Nous allons tout mettre en œuvre pour vous aider à la

...................................85 PARTIE VI : SITUATION FINANCIERE DE SNI S.A. ...............................................................................................107 I. Analyse des comptes consolidés (Normes IFRS-IAS)...................................................................109 II. Analyse des comptes sociaux ..........................................................................................................124 PARTIE VII : PERSPECTIVES DE SNI SA...................

monde professionnel ! Il faut noter également que l’institut international EDUNIVERSAL BEST MASTERS a classé le Master INSEEC in Wine Marketing & Management au 4e rang mondial parmi les 20 programmes présentés dans la catégorie « Luxury Management, Food & Beverage ». Groupe INSEEC confirme année après année sa place parmi les tout premiers groupes d’enseignement supérieur privé français. LE GROUPE INSEEC EN 2012 Les programmes Masters et MBA constituent un des fers de lance des excellentes

. . . . 2.3.1 Exportations canadiennes (tous types de fromages/code S.H. 0406) .......... 2.3.2 Exportations québécoises (tous types de fromages / code S.H. 0406) ......... 14 14 15 16 16 17 18 18 18 18 20 21 22 23 26 2 Portrait du secteur et analyse de la situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.2 2.3 3 Revue de la littérature sur le sujet et informations concernant les ventes hors Québec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

alimentaire d’une part et cosmétique-hygiène d’autre part. Nestlé SA : Nutrition infantile, chocolats, confiseries, produits surgelés, glaces, produits laitiers frais, eaux / Unilever Group : Glaces, condiments, margarines / Pepsico, Inc : Boissons Kraft foods Inc. : Chocolat et produits de confiserie, transformation du café, biscuiterie, boulangerie industrielle, fabrication de fromages / Anheuser-Busch Inbev SA/NV : Bière The coca cola company : Boissons / JBS SA : Produits à base de viandes / Mars

doivent être le moteur de votre politique commerciale « Les MDD ont changé de nature. Ce ne sont plus les copies des marques nationales lancées à la va-vite pour générer des marges mais de plus en plus, ce sont des marques à part entière ». Cette analyse est faite par Philippe Moati*, auteur pour le Crédoc d’une étude récente sur l’envol des MDD. Il faut savoir que dans certains secteurs comme les légumes surgelés natures, leur part de marché dépasse 80 % et que globalement aujourd’hui en France,

détaillant. L’atelier et la boutique coexistent dans la même hiérarchie. Un tel choix d’intégration verticale se montre parfaitement viable, même si de grandes chaînes d’hypermarchés écoulent le même type de produits et lui assurent même un avantage concurrentiel durable. Est-il par ailleurs vraiment raisonnable pour une entreprise s’adressant au consommateur de détail et possédant une marque à forte notoriété de tourner le dos de façon délibérée au marketing ? Ne pas faire de marketing peut pourtant être

détaillant. L’atelier et la boutique coexistent dans la même hiérarchie. Un tel choix d’intégration verticale se montre parfaitement viable, même si de grandes chaînes d’hypermarchés écoulent le même type de produits et lui assurent même un avantage concurrentiel durable. Est-il par ailleurs vraiment raisonnable pour une entreprise s’adressant au consommateur de détail et possédant une marque à forte notoriété de tourner le dos de façon délibérée au marketing ? Ne pas faire de marketing peut pourtant être