Analyse Concurrentielle Renault

Sagem, Jaguar, Renault, Montblanc, Bic, Barilla, Panzani. Exercice : corrigé Pour chacune de ces marques ou enseignes, retrouvez la stratégie de prix suivie : Dior, Zara, Sony, Sagem, Jaguar, Renault, Montblanc, Bic, Barilla, Panzani. Ecrémage : Dior, Sony, Jaguar, Montblanc, Barilla Pénétration : Zara, Sagem, Bic Alignement : Renault, Panzani Synthèse 5 Analyse des marchés et de leurs acteurs Démarche d’ élaboration d’ une stratégie marketing Analyse du marché Analyse de la Concurrence

entreprise1 : Sommaire Pré ambule 1. Introduction 1.2. 1.2. 1.3. 2. Analyse et dé cisions straté giques Le cadre gé né ral et les objectifs de l'analyse straté gique Du diagnostic àla formulation de la straté gie 3 4 4 6 8 10 12 15 19 26 26 26 26 28 29 30 31 34 36 40 40 40 41 41 43 45 48 49 53 54 56 59 61 Le diagnostic straté gique 2.1. 2.2. 2.3. L’identité de l’entreprise La segmentation straté gique L'analyse des systè mes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position straté gique 2.4.1. Les mé thodes

complète de l’entreprise Ryanair, entreprise qui est leader sur le marché low-cost des compagnies aériennes, en expliquant notamment ses différentes stratégies ainsi que le rôle joué par Internet et les NTIC dans sa réussite. Nous ferons également une analyse internet et externe du marché afin de comprendre ou se place Ryanair par rapport à ses concurrents. Ensuite, nous verrons comment le low-cost a réussi à s’adapter à d’autres secteurs tels que l’ameublement, les voitures ou encore la restauration

stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe Chapitre IV : Les stratégies d’internationalisation Durée et mode d’évaluation : Le cours stratégie d’entreprise

|Dossier élève comportant trois étapes : observer, analyser, conceptualiser | Déroulement de la séance : |Observer |Cette phase permet définir le marché et de citer les différents agents économiques de | | |l’économie française. | |Analyser |Cette phase permet de définir

monopole de la vente du sel dans un rayon de 50 mètres autour de sa boutique (cas du monopole local), ou Renault a le monopole des voitures Renault, ce qui n’est pas très utile à l’analyse. Dans la réalité, il n’existe que deux cas où cette situation mérite une analyse théorique particulière : 1. Si les conditions de production de ce produit ou service sont telles qu’en situation concurrentielle, un seul offreur peut subsister sur ce marché (cas du monopole naturel Un monopole naturel résulte de

C’est compréhensible vu que les deux tiers de ses échanges commerciaux viennent en Europe ou en proviennent. En outre, face à un commerce mondial vertical, le commerce intra-européen est horizontal : on échange des biens de la même catégorie des Renault contre des Volkswagen. Cette spécialisation dans le haut de gamme, dans le savoir faire, s’oppose aux produits innovants venant des Etats-Unis. Ce savoir-faire européen souffre de deux défauts : il se laisse distancer dans le domaine de la conception

diversité culturelle dans l’entreprise II-L’équipe interculturelle Partie II : Le management interculturel I- Définition du management interculturel II : Les systèmes de management et les voix d’action Partie III : Etude de cas Alliance Renault Nissan Introduction Dans le contexte d’internalisation actuel, les organisations sont de plus en plus confrontées à une main d’œuvre diversifiée. Le développement des échanges et la globalisation des marchés font que les organisations côtoient

parangonnage », Parangonner : comparer, donner comme modèle... Transposer les bonnes pratiques des leaders Le benchmarking consiste à analyser les pratiques des entreprises leaders pour les mettre en place dans son entreprise. Deux formes d'évaluation : - comparaison des méthodes ; - et des résultats chiffrés. Le benchmarking va au delà de l'analyse concurrentielle puisqu'il s'intéresse à des entreprises leaders de secteurs très différents 6 Le benchmarking est un processus continu

l'entreprise à identifier un ou plusieurs avantages concurrentiels qu'elle va exploiter pour formuler et mettre en œuvre une stratégie cohérente et efficace. Plusieurs options stratégiques sont possibles et peuvent être mises en œuvre au niveau global ou déclinées, le plus souvent pour chaque domaine d'activité stratégique.  1. L'avantage concurrentiel 1.1. L'identification d'un ou de plusieurs avantages concurrentiels L'avantage concurrentiel permet à une entreprise de se démarquer de ses concurrents