Analyse De La Position Concurrentielle Avec La Matrice De Mc Kinsey

performances du manageur il faut : * Apprendre à se connaitre * Savoir utiliser ses compétences Il y a des outils d’aide pour le management qu’on qualifie de froid ou de chaud, un outil froid est de comprendre l’efficacité d’un système. C’est analyser les interactions. Les loutils chaud touchent la motiation, le vécu de la personne. Chapitre 1 : La planification stratégique et le marketing La différence entre l’approche stratégique d’une entreprise et le marketing sous une approche stratégique

Pré ambule 1. Introduction 1.2. 1.2. 1.3. 2. Analyse et dé cisions straté giques Le cadre gé né ral et les objectifs de l'analyse straté gique Du diagnostic àla formulation de la straté gie 3 4 4 6 8 10 12 15 19 26 26 26 26 28 29 30 31 34 36 40 40 40 41 41 43 45 48 49 53 54 56 59 61 Le diagnostic straté gique 2.1. 2.2. 2.3. L’identité de l’entreprise La segmentation straté gique L'analyse des systè mes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position straté gique 2.4.1. Les mé thodes d'analyse du

cadeaux en coffrets. L’étude de cas concernée a été rédigée en 2010, donc nous tiendrons des éléments fournis pour le cas pour ne pas se contredire dans l’analyse. I. Démarche stratégique A. Facteurs clefs de succès sur les 2 DAS Smartbox® se positionne sur deux Domaines d’Activités Stratégiques ( DAS) qui correspondent à deux cibles différentes avec des attentes différentes, donc avec des Facteurs Clefs de Succès (FCS) différents. On perçoit ainsi le segment des particuliers et le segment des

Séance n° «Analyse des Macro2 environnement, Méso-environnement et Micro-environnement : application au secteur du du négoce bordelais » • Séance n°3 • « Analyse sectorielle et rivalité élargie ; mesure de l’intensité concurrentielle dans le négoce ». • « Courbe d’expérience ; analyse des groupes stratégiques ; cycle de vie du produit ; • Séance n° 4 « Stratégies génériques et stratégies d’activités » • Séance n° 5 « Analyse des portefeuilles d’activité et construction des matrices portefeuilles

marketing répond à une logique propre qui s’organise autour d’une démarche structurée.   Les objectifs du cours sont donc de faire connaître et comprendre les bases essentielles à la réflexion et à l’action en matière de marketing dans  l’entreprise, ainsi que de faire analyser des stratégies au sein d’une organisation. Les étudiants apprendront également à se mettre en scène  pour présenter un travail élaboré en groupe.  La pédagogie se base sur des exercices, des cas pratiques, des présentations orales en vue de faire passer de la théorie à la pratique

Management stratégique Ansoff (1979): • positionner l’entreprise par le truchement de la stratégie et de la planification des capacités • fournir des réponses stratégiques en temps réel • gérer systématiquement les résistances pendant la mise en œuvre Thiétart (1981), le management stratégique se trouve à l’équilibre entre : *le processus rationnel et analytique de formulation de la stratégie qui vise à définir les objectifs sur la base d’une analyse de l’environnement et d’une évaluation

marchés où elle opère, ainsi que les tendances majeures qui s’y manifestent. Il s’agit précisément de l’analyse des opportunités et des menaces de l’entreprise par rapport à l’environnement, le marché et les clients. A cet effet, l’entreprise doit analyser : les forces du macro-environnement ; les acteurs du microenvironnement : clients, concurrents, circuits de distribution et fournisseurs, qui affectent son activité. 2.2. L’analyse du Macro-environnement : le modèle PESTEL L’analyse du macro-environnement

1970, est apparu un renouveau de l’analyse stratégique avec les travaux du Boston Consulting Group (BCG => Bureaux statistiques, puis matrice), mais aussi avec les travaux d’Arthur Doo Little (ADL) et de Micheal Porter I. Les finalités et les objectifs de l’entreprise - Le chef d’entreprise, avant de définir les finalités des objectifs, doit analyser la finalité de son entreprise A) Les finalités traduisent les vocations de l’entreprise - Les finalités d’une entreprise

L’analyse Pestel 17 B. Le modèle des 5(+1) forces de Michael Porter 17 III. Le système concurrentiel de Royal Canin 27 A. Les facteurs clés de succès 27 B. Les compétences distinctives 27 C. Les avantages concurrentiels 27 D. La stratégie générique de royal canin 27 E. Le concept de la chaine de valeur selon Porter 28 IV. L’analyse portefeuille 29 A. La matrice BCG 29 B. La matrice Mc Kinsey 31 C. La matrice ADL 34 V. La stratégie marketing 35 A. Les orientations stratégiques 35 B. La

essentiellement à la concurrence pour l’achat d’une part de l’entreprise, à la maîtrise de l’art de négociation ou encore aux clauses contractuelles. Ces clauses concernent des garanties accordées au futur partenaire financier permettant d’améliorer sa position de minoritaire. Il s’agit d’un dividende garanti, d’une promesse de rachat dans un délai et à un prix prédéterminé… Pour juger du caractère réalisable de ces conditions et accepter de payer un prix supérieur à la valeur de l’entreprise, l’acheteur