Analyse De La Position Concurrentielle Avec La Matrice De Mc Kinsey

30% 300 / 25 000 5% France 30% 1er 18% Service Bornes auto 9 29% 6% 5% 9 000 / ? 60% France 7% / 8% 3ème 7% Prix Qualité 2 000 / 25 000 14 000 / 150 000 40% Europe 5% « loin » 55% Europe + USA 12% 1er 7% Prix Prix Etude de l’environnement Analyse de l’entreprise 2 PANO SA Chiffre d’affaires Marge brute Taux de croissance Part de marché Nombre de clients Export Marché Part du leader Rang de PANO Part du n°2 Facteurs clef de succès 37% 53,6 17% Code de la route 18,6 7% Stable 1%

positionnement * Stratégie Opérationnelle : Définition du mix Marketing. Plan marketing : document qui énonce, pour une période déterminée, les principales actions mkg menées pour un produit/marque/activité Structure : introduction (problématique) + analyse swot (diagnostic) Stratégie marketing : * Objectifs à fixer * Segmetation du marché * Cible et cœur de cible * Positionnement * Source de volume * Eléments moteurs Les stratégies de segmentation et de positionnement mettent

l'entreprise, de manière à permettre une réaction immédiate – voire une anticipation – aux opportunités du marché ». MARKETING STRATEGIQUE PLAN DU COUR PLAN DU COURS: I- L’attractivité du marché  II- La compétitivité et l’avantage concurrentiel  III- Le choix d’une stratégie de développement  IV- Les choix fondamentaux d’une stratégie marketing  V- Le plan marketing  VI- La stratégie du produit  VII- La stratégie du prix  VIII- La stratégie de distribution  IX- La stratégie de

Analyse du groupe Définition de l’industrie Date de création Métier d’origine Activités actuelle Fondateur 1/5 Société en 1952 Constructeur en Île de France Activité de constructions (bâtiment,travaux publics, immobilier….) Activité de services (la communication, les télécommunications ..) Martin Bouygues Slogan L’esprit Challenger Filiales Bouygues Construction, Bouygues Immobilier, Colas, TF1, Bouygues Telecom Chiffre d’affaires net 26,408 Mds € (2006)

distinctive (on parle parfois de savoir-faire différentiel), source d’avantage compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme. Cela implique de comprendre l’environnement pour modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage. Elle consiste à fixer les objectifs et définir les métiers, les missions (finalisation), à adopter une série d’actions (opérationnalisation) et à fixer l’allocation des ressources pour les atteindre (médiatisation). Elle englobe

150 125 100 100 19/04/2011 Production cumulée 200 M.Langlois EMN - U1 16 L’analyse stratégique de l’Entr.  Approche BCG  Domaines d’activité stratégique (d.a.s.) Secteur et couples produit-marché  Analyse de la courbe de vie (cf annexe)  Matrice avec 2 variables   Croissance du domaine d’activité  Part relative du marché de la Sté dans ce domaine  Cf annexe 19/04/2011 M.Langlois EMN - U1 17 Stratégies possibles selon les d.a.s. Volume de

PARTIE 2 : LE PLAN MARKETING ............................................................................. 13 1. L’ANALYSE DE LA SITUATION ET DIAGNOSTIC SWOT ................................ 14 1.1 Identifier la nature de l’environnement à analyser : définir la mission d’activité ..... 15 1.2 Méthode d’analyse externe ........................................................................................ 17 1.3 L’analyse de l’environnement externe au niveau macro-économique ............

SOMMAIRE Introduction : I. Bilan et situation actuelle pour le Blaye Cote de Bordeaux. 1.1 Blaye Cote de Bordeaux et son environnement. 1.2 La pertinence du projet. II. De l’étude des marchés à la stratégie d’export des vins. 2.1 Analyse et choix des marchés cibles. 2.2 La stratégie marketing Conclusion Introduction : Situé à 45 kilomètres au Nord de Bordeaux, l’appellation « Blaye Côtes de Bordeaux » est la nouvelle dénomination des « Premières Côtes de Blaye » depuis

assouvir et changer de nature avec le temps (exemple des transports : diligence, rail, automobile, etc.). Cette détermination peut en outre s'appuyer sur des outils tels que la matrice BCG, qui permet à l'entreprise de repérer les métiers des plus profitables jusqu'à ses poids morts qu'elle traîne comme des casseroles sur une matrice croissance/ parts de marché. Le recours à un plan marketing permet ainsi de donner la cohérence nécessaire aux actions projetées, de suivre le déroulement de ces activités

donnera une suite logique à notre analyse. En effet nous avons bien montré précédemment que l'analyste ne peut se contenter uniquement d'un diagnostic financier pour évaluer les performances de l'entreprise. Considérée comme un système, l'entreprise ne survira et ne se développera qu'avec une "solidarité" et une "organisation" de toutes ses composantes. On comprend donc pourquoi faut-il recourir à un diagnostic fonctionnel, pour consolider bien entendu les analyses effectuées au niveau du diagnostic