Analyse De Portefeuille De Bmw

Introduction 1.2. 1.2. 1.3. 2. Analyse et décisions stratégiques Le cadre général et les objectifs de l'analyse stratégique Du diagnostic à la formulation de la stratégie 3 4 4 6 8 10 11 15 19 26 26 26 26 28 29 30 31 34 36 40 40 40 41 41 43 45 48 49 53 54 56 59 61 Le diagnostic stratégique 2.1. 2.2. 2.3. L’identité de l’entreprise La segmentation stratégique L'analyse des systèmes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position stratégique 2.4.1. Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités 2.4.2. L'objectif

obtenues avec un espace stratég1ique existant. Le concept de l’océan bleu C’est mettre hors jeux la concurrence en apportant une nouvelle valeur au client au travers de la création d’un nouvel espace stratégique non concurrencé. Il faut parti d’une analyse de canevas stratégique Ce diagnostique permets de connaitre l’espace stratégique où les concurrents se positionnent, en mettant en valeur les domaines dans lesquels ils investissent et les critères sur lesquels ils jouent. · Redessiner la courbe

dans l’Ouest du pays. Aujourd’hui, le marché chinois représente environ 19 millions de véhicules contre seulement 2 millions en 2000, soit une augmentation de 850% sur 13 ans. La prévision pour 2020 est même de 22 millions d’automobiles selon une analyse du cabinet McKinsey avec une croissance annuelle de 8% par an, une formidable opportunité pour les manufacturiers présents en Asie du Sud-est. Le marché chinois est occupé à hauteur de 64% par les constructeurs nationaux comme FAW, SAIC ou encore

du mix ........................................................................... 29 Chapitre 2 : Le diagnostic de TUNDE MOTORS .................................................. 36 Section 1 : Analyse du marché de l'automobile .................................................... 36 Section 2 : Analyse de la concurrence ................................................................ 37 ENQUETE CLIENT MYSTERE : .................................................................... 38 I. Forces et

stratégie : Stratégie de groupe (corporate strategy) : détermine les domaines d’activité de l’entreprise. C’est cette stratégie qui conduit l’entreprise à s’engager投入 dans tel ou tel secteur, ou à se retenir de tel ou tel autre afin de se constituer un « portefeuille » d’activité équilibrés稳重的, cohérent.协调的,严谨的 But : maximiser la valeur globale de l’entreprise en choisissant les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise doit investir et se développer.→diversification多样化 ou non. Stratégie concurrentielle

Eléments du mix ........................................................................... 29Chapitre 2 : Le diagnostic de TUNDE MOTORS .................................................. 36Section 1 : Analyse du marché de l'automobile .................................................... 36Section 2 : Analyse de la concurrence ................................................................ 37ENQUETE CLIENT MYSTERE : .................................................................... 38I. Forces et faiblesses

Paris-Dauphine Novembre 2007 Fig. 1 — Harry Markowitz (1927-), Prix Nobel d’économie 1990 La théorie du portefeuille s’élabora en une dizaine d’années de 1952, date de l’article fondateur de Markowitz, à 1964, date de celui de Sharpe [Sha64], avec entre les deux le livre de Markowitz [Mar59] et l’article de Tobin [Tob58]. Entre ces différentes contributions, la perspective de la théorie des portefeuilles évolua considérablement : initialement, discipline uniquement normative ([Mar52], [Mar59]), elle devint

-Décisions proviennent d'un processus d'analyses qui est mis en œuvre: identification évaluée et comparée aux S&W par rapport à celles de ses adversaires analyser l'évolution probable de l'environnement pour y déceler les conditions propices ou défavorable à l'action. Le manager audit son staff, prends en compte S&W de sa branche ou de son entreprise, analyse l'environnement et ses concurrents pour définir son périmètre d'activité. 3) l'évolution de la pensée stratégique -Harvard & le BCG (Boston Consulting

domaine(s) d’activité(s) ................................... 44 La mission repose sur 5 éléments ................................................. 44 Les objectifs SMART ..................................................................... 45 Le portefeuille d’activités .............................................................. 45 4.1 La matrice BCG ...................................................................... 45 Les produits stars .....................................................

................................ 44 2.2 La mission repose sur 5 éléments ................................................. 44 3 Les objectifs SMART ..................................................................... 45 4 Le portefeuille d’activités .............................................................. 45 4.1 La matrice BCG ...................................................................... 45 4.1.1 Les produits stars .....................................