Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité

Bibliographie………………………………………………………………………………...51 Etude de cas 1 Le contexte et l’environnement Les années 90 auront été marquées par l’émergence de la téléphonie mobile et du formidable engouement qu’elle a suscité chez les consommateurs. En effet, la barre des 40 millions d’utilisateurs en France vient d’être franchie. En 1994, le groupe fondé par Francis Bouygues en 1952 et spécialisé dans le BTP se lance dans l’aventure des télécommunications mobiles en étant désigné troisième opérateur

".  Agilité : Aptitude à s'adapter, pour une entreprise ou une organisation.  AIAG (Automotive Industry Action Group : organisation des Etats-Unis)  AM : Module de gestion des investissement de SAP  AMDEC : analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité.  AMR : Advanced Manufacturing Research, nom d'un cabinet d'analyse américain.  ANIA : association nationale des industries agro-alimentaires  AOG : aiplane On Ground  API : automate programmable industriel

.....................50 FIGURE 26: SUPPLIER PRODUCTION PREPARATION MONITORING PLAN.......................53 FIGURE 27 : MATRICE HCPP..................................................................................................54 FIGURE 28 : CRITICITE DES ZONES D’ASPECT DU REFLECTEUR LO8H16.......................56 FIGURE 29 : CRITERES D’ACCEPTATION ASPECT REFLECTEUR LO8H16 .......................57 FIGURE 30 : DEMANDE D’ESSAI PHOTOMETRIQUE.....................................................

processus produit bien ce qui est attendu, et d'autre part évaluer les besoins d'amélioration. Ces 2 sujets sont développés plus loin dans la norme : - § 8.2.3 "Surveillance et mesure des processus" (pour surveiller l'atteinte des résultats), - § 8.4 "Analyse de données" (pour identifier des pistes d'amélioration). En conclusion, cet alinéa n'évoque qu'un principe général 2.3 Rajout de la version 2008 de la norme 2.3.1 Les processus externalisés comprennent maintenant explicitement les activités liées

indispensables. Difficile en effet d'entre compétitif avec des dysfonctionnements interne qui succèdent, des procédures mal appliquées, des contrôles peu surs, une organisation inadaptée, des problèmes fournisseurs, ou encore un pilotage hésitant... Le management de la qualité est donc essentiel au succès durable de l'entreprise. LA NON-QUALITE COUTE CHER! Pour une entreprise, "faire de la qualité" permet de gagner de l'argent. A l'inverse de la non-qualité en coute. En effet généralement plus couteux

Décrire le produit et son utilisation attendue …………………………………. 31 3.3. Etape 4 : Construire le diagramme du procédé ……………………………………………… 32 3.4. Etape 5 : Vérifier le diagramme de fabrication ……………………………………………... 33 3.5. Etape 6 : Identifier et analyser les dangers (Principe 1) …………………………………….. 33 3.6. Etape 7 : Déterminer les points critiques (CCP) et des PRP opérationnels (PRPO) (Principe 2) ………………………………………………………………………………………………… 34 3.7. Etape 8 : Fixer des seuils critiques pour chaque CCP

présent rapport porte sur la mise en place et l’amélioration d’un système de suivi du Taux de Rendement Synthétique de la zone de coupe à LERA Automotive Morocco, TRIM 1, via une démarche Lean Manufacturing. En vue d’atteindre l’objectif, une analyse a été d’abord menée sur les moyens de recueil des données, suivi par la définition d’une procédure de calcul des différents composants de l’indicateur, pour ensuite élaborer un historique significatif sur lequel se basera l’étude d’amélioration

l’excellence .Son secteur d’activité c’est-à-dire le secteur de l’énergie électrique est un secteur où on observe une sous-utilisation de la puissance installée ; la quantité d’énergie effectivement distribuée est extrêmement réduite à cause des énormes défaillances techniques du réseau de transport de l’énergie. Il s’agira donc pour nous de présenter le secteur d’AES SONEL, ainsi que sa création, son évolution, son organisation interne et son marketing mix dans le développement qui suit. SECTION I : PRESENTATION

d’une suite logique du processus de la privatisation caractérisé par le désengagement de l’état des secteurs les plus sensibles. Ces divergences dans la vision sont davantage accentuées au moment de l’exécution des contrats de gestion déléguée. En effet, ceux-ci sont basés d’une part sur l’investissement et d’autre part sur les tarifs. La réalisation des investissements n’est pas convaincante pour les consommateurs surtout les particuliers pour supporter des tarifs jugés exorbitants. La mise en place

signalétique 25 2) Historique de la SOMACA 25 3) Processus d’assemblage de la SOMACA : 26 III. Contexte général 27 IV. Les modes d’approvisionnement SOMACA : 29 1) Présentation du mode d’approvisionnement en collection (CKD) 29 a) Macro flux de fonctionnement: 29 b) Modes d’approvisionnement CKD 29 2) Modes d’approvisionnement en appro-pièces (IPO :Individual Part Ordering) 30 Chapitre 2 : présentation du service logistique 30 I. La direction