Analyse Diagnostic Dior

stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation apprenante 5. Les parties prenantes 1. L’approche par les parties prenantes 2. La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique

interventions. Et enfin, merci à mes proches, amis et famille, qui, par leur présence respectueuse et leur aide, m’ont accompagnée dans la réalisation de ce travail. SOMMAIRE Introduction………………………………………………………………………………1 I. Présentation et analyse du contexte …………..………………………………….2 1. Evolution de l’artisanat en France et focus sur l’activité de boucherie en Haute-Normandie ……………………………………………………………………….2 1.1 Qu’est-ce que l’artisanat en France ?……………………….….…………....2 i. « L’artisanat, première

produits ou de services dont ces consommateurs percevront la valeur (E. Jerome McCarthy et William D. Perreault, 1985 ; Jean-Jacques Lambin, 1986).Selon cette conception, l'organisation a pour fonction d'analyser les besoins et de fonder sur cette analyse à la fois son offre et son mode de fonctionnement opérationnel. Cette vision de l'entreprise réagissant à l'évolution des besoins fait l'objet d'une double critique : celle des praticiens, qui soulignent par exemple le rôle moteur des innovations

dʼentreprise est un ensemble de sociétés contrôlées majoritairement, directement ou indirectement, par une même société appelée “tête de groupe”. Celle-ci nʼest contrôlée par aucune autre société mais elle fait partie du groupe (LVMH est la marque Christian Dior). On recense plus de 30 000 groupes en France. Les groupes emploient plus de la moitié des salariés des entreprises (56% des effectifs) et réalisent 62% de la valeur ajoutée totale. Cette pour cette raison que les groupes sont les maîtres dʼoeuvres

survivent également et vont continuer à jouer leur rôle de soutien de l’économie avec l’aide des Etats, qui sont intervenus sous diverses formes (recapitalisation, nationalisation, garanties publiques, etc…) selon les pays et les situations. Si on analyse maintenant le fonctionnement interne des banques, compte tenu de leur situation en termes de ressources humaines (compétences, âges, disponibilités, souplesses, …), la situation n’est pas dramatique et ces remises en question ne touchent pas le fond

leurs sont applicables restent identiques, il n'en va pas de même des objectifs commerciaux et de leur management. Ce n'est qu'après avoir fait un bref exposé de l'historique de la franchise et en avoir donné une définition, que nous pourrons en analyser les éléments fondamentaux d’une part et en définir une typologie d’autre part. À 3 LA FRANCHISE Historique de la franchise Si les premières franchises commerciales sont apparues en France dans les années 1928-1929, avec des enseignes

dispositions, le domaine de son droit de propriété ira légèrement au delà de la stricte identité de produit. ○ Cela a aussi une fonction de sécurité juridique générale. En écartant les détails insignifiants, on limite le risque d’une analyse subjective de l’apparence du produit. La mise en œuvre de l’appréciation de la nouveauté restera toutefois délicate. Ici, le droit de la propriété vient se cacher dans les détails. Ex : la mode. Des concurrents sur le même secteur vont avoir des collections

Services des traiteurs Données 2009. Nombre d’établissements au 1er janvier 2009 * : Modèle Xerfi, Mapsis Sources : • INSEE • Xerfi • GIRA FOODSERVICE • Etude sectorielle, Observatoire de l’Hôtellerie et de la Restauration, OPCA Fafih, 2011 Analyse Eurogroup Consulting 13 La restauration, acteur d’une activité économique indirecte forte (1/2) Acteur clé de l’agriculture • En 2008, la restauration commerciale et les circuits de vente alternatifs ont acheté 324 667 tonnes de produits

les collectivités locales, (iv) le secteur privé et (v) les partenaires au développement. Chaque catégorie s’est organisée de manière autonome pour produire sa contribution, d’abord sur le rapport d’avancement, ensuite sur la réactualisation du diagnostic et enfin sur la révision des objectifs et de la matrice des mesures. Toutes les commissions ont transmis leur contribution et ont eu à croiser leurs points de vue au cours de travaux d’inter commissions. 2) en ce qui concerne les données d’enquêtes

demande TROISIÈME PARTIE L’ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING 6 L’ANALYSE DES BESOINS PAR LA SEGMENTATION 1 La macro-segmentation 1.1 La conceptualisation du marché de référence 1.2 Les structures du marché de référence 1.3 L’utilité d’une analyse de macro-segmentation 187 189 190 191 192 194 198 199 200 201 204 206 208 210 210 211 212 2 La micro-segmentation 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 La segmentation et la différenciation Les étapes de la démarche : segmentation-ciblage-positionnement