Analyse Externe Marché Lessives

-Matériel agricole (14 km) -Carburant/pneumatique (5km) AVAL : - Transformation total du lait -Équarrissage : Daux élevage (20km) - Vente production fromagère marché et restaurateurs (5 km) -Vente chèvres et chevraux AVAL : - Transformation total du lait -Équarrissage : Daux élevage (20km) - Vente production fromagère marché et restaurateurs (5 km) -Vente chèvres et chevraux Les services intervenants : MSA – Banque - Assurance Groupama- Comptabilité et gestion Les services

l’entreprise pousse son produit sur le marché. Le consommateur va exprimer ses besoins et désirs. L’entreprise doit être à l’écoute, s’adapter en recueillant la bonne information. On est dans une optique pull : l’entreprise veut attirer le client. Les flux d’échanges Argent Ressources Marché des ressources Services Impôts Ressources Argent Biens Argent Services, Argent Impôts Marché des Marché de Marché des Producteurs

la démarque inconnue dans la bonne gestion du point de vente | |  | |[pic]Analyser les causes possibles de la démarque inconnue. | | 

Politique de produit I. Définition: • Produit : toute entité susceptible de satisfaire un besoin d’un marché donné. Le produit peut donc être tangible ou intangible comme les services et peut également s’agir d’un bien de consommation d’une association, un club sportif, un parti politique… Le produit est perçu comme un « panier d’attributs » ou de valeurs: Une valeur fonctionnelle: le service de base Des valeurs secondaires: les services supplémentaires Dans les services secondaires

IV- L’audit marché : L’audit gestion porte sur les aspects directement liés à l’activité de l’entreprise : organisation interne, relations avec les partenaires externes. Il n’intègre pas les paramètres d’environnement global et mercatique qui influencent et expliquent pourtant la situation passée et présente de l’entreprise. 1- Les éléments communs à l’audit gestion La démarche initiale est identique Au cours de l’audit gestion sont apparues les forces et faiblesses de l’entreprise et les

profit • Cette organisation dépend de la STRATEGIE de l’entreprise. • deux exemples : – une organisation fonctionnelle ( administration, technique, distribution, marketing, ventes,….) – une organisation par zone ( France, Espagne,….), produit ( thé, lessives,…), technologie ( téléphonie mobile, fixe… ), client ( grand public, professionnels,… ) par circuit de distribution ( ventes à domicile, ventes sans livraisons )… IEP Outils de Gestion NZ 5 On part de centres de coûts…. ORGANISATION FONCTIONNELLE

ne saurait être distribué ou utilisé àd'autres fins sans autorisation expresse. PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.fineprint.com Straté gie d’ entreprise1 : Sommaire Pré ambule 1. Introduction 1.2. 1.2. 1.3. 2. Analyse et dé cisions straté giques Le cadre gé né ral et les objectifs de l'analyse straté gique Du diagnostic àla formulation de la straté gie 3 4 4 6 8 10 12 15 19 26 26 26 26 28 29 30 31 34 36 40 40 40 41 41 43 45 48 49 53 54 56 59 61 Le diagnostic

commerciale Ecrémage E-business Etude de marché Fidélisation Marché de l’entreprise Marchandisage Marque Matrice BCG Mécénat Mercatique Méthode Stoetzel-Adam Méthode AIDA Niche Politique commerciale ou plan de marchéage Prix psychologique Promotion des ventes Publicité Référencement Seuil de rentabilité Yield Management 1 PLAN I. L’ETUDE DE MARCHES A. La recherche d’informations 1. Identification des offreurs et les demandeurs du marché a. Du côté de la demande b. Du côté de

marketing est l‟ensemble des actions de l‟entreprise ayant pour objectifs de prévoir, analyser et satisfaire les besoins des consommateurs. Avant de procéder à l‟achat, à la production puis à la vente, l‟entreprise doit se tourner vers le consommateur pour connaître ses véritables besoins. L‟esprit marketing consiste à penser au client avant de penser à la production, à privilégier les relations de l‟entreprise avec le marché. Il faut produire ce que souhaitent les consommateurs et non ce que plait à l‟entreprise

1993; Alder, 1995). La zone d'influence grandissante de l'environnementalisme institutionnel (ou d'entreprise) et sa montée en puissance sont le résultat d'importants développements vers le milieu des années 80: l'émergence d'un environnementalisme de marché libéral (Sale, 1993; Alder, 1995) élargit le contexte du marketing environnemental. Les entreprises expérimentèrent, en alternance, des stratégies plutôt axées vers la personnalisation de l'offre (customisation) et des approches plutôt axées sur la