Analyse Industrie Automobile 5 Forces

Terminale STG Mercatique Chapitre 2 : Analyser le marché Séquence 5. L'analyse de la concurrence Document 1: Parts de marché des grandes marques de céréales pour petits déjeuners.  Travail 1 : a. vous caractérisez les positions concurrentielles des marques citées b. Vous commentez Document 2: ABEILLE « Abeille » est une compagnie d’assurance fondée et présente en France depuis 1882 dont le siège social est situé à Paris. Afin d’évaluer la notoriété de la marque « Abeille », la compagnie

homogène tel ou tel sous-ensemble du système productif, il est important de comprendre que pour devenir objet d’étude, l’industrie doit se doter d’une méthode d’analyse propre : cette méthode a pour nom la méso-analyse. C’est sa mise en œuvre qui permettra de comprendre le fonctionnement d’une industrie et d’en prévoir l’évolution. 1- Le concept téléologique d’industrie et les découpages alternatifs Les économistes ont tout d’abord considéré l’industrie comme une abstraction destinée non pas

Marketing et Action Commerciale Année Universitaire : 2011-2012 Sommaire  Introduction 3 I. Cadre général et objectifs de l’analyse stratégique : 4 II. L’analyse concurrentielle de Porter : 6 1. Une analyse de l’externe : les forces concurrentielles 6 2. La méthode PEST 8 3. Une analyse de l’interne : la chaîne de valeur 10 III. Les matrices de Boston Consulting Group BCG 12 IV. La matrice ADL : Arthur Doo Little 17 V. La matrice Mc Kinsey 19 Conclusion 21 2 Master de Recherche

l’on appelle un diagnostic stratégique. Historiquement, les premières analyses ont été axées sur le couple produit-marché : quel produit pour quel marché ? C’est l’école de Harvard qui la première proposé un modèle d’analyse stratégique que l’on peut schématiser ainsi : La démarche de l’entreprise pourra être la suivante : d’une part, elle procèdera à son diagnostic interne afin d’évaluer quelles sont ses propres forces et ses propres faiblesses dans son domaine d’activité, d’autre part, elle

développement autonome ? - envisager un rapprochement ou un rachat (croissance externe). Toutefois, au-delà de situations exceptionnelles qui correspondent à des changements radicaux, le DS peut aussi être un processus plus permanent de "veille" : - analyser les forces et faiblesses de l'entreprise ainsi que celles des concurrents actuels et futurs (cf. méthode SWOT) ; - apprécier la position concurrentielle de l'entreprise par rapport à ses principaux rivaux (actuels, potentiels) ; - définir ou redéfinir

Se situer STRATÉGIE Agir ENTREPRISE Se connaître FORCES ET FAIBLESSES 1 ENVIRONNEMENT APPROCHE STRATÉGIQUE STRAT GIE Agir ENTREPRISE Se situer ENVIRONNEMENT Se situer La stratégie : Percevoir la nécessité des choix La connaissance de l’environnement L’entreprise dans la société L’entreprise et l’intérêt général Diagnostic stratˇgique Se conna ”tre FORCES ET FAIBLESES § final Se connaître FORCES ET FAIBLESSES L’analyse concurrentielle L’analyse technologique

|Mission | |Séance n°3 |Analyse de l’environnement | | |Analyse de l’industrie et de la concurrence | | |Dynamique sectoriel et avantages géographiques

réactions en chaîne. b) Crises et cycles économiques *Les cycles Juglar : (des affaires, classiques ou majeurs) : Dans Les crises commerciales et leur retour périodique en France, en Angleterre et aux Etats-Unis de 1862, Juglar, sur des analyses statistiques de prix, délimite à 8 ans (variant entre 6 et 13 ans) la période longue d’expansion et l’apparition de crises tend à être considérée comme normale. Cependant, les périodes n’étant pas identiques en forme et en durée, le terme de récurrence

stratégique, phase au cour de laquelle le stratège analyse la situation de l’entreprise puis le choix stratégique, phase au cour de laquelle il évalue les options possibles afin de sélectionner l’une d’entre elles. Le déploiement stratégique qui concerne la mise en œuvre de la stratégie et le la gestion des changements imposer par ces choix. 2.1 Le diagnostic stratégique Il consiste à comprendre l’impacte de l’environnement externe sur l’entreprise, à analyser la capacité de l’entreprise et à cerner

l'entreprise La stratégie: détermine les objectifs et les buts à long terme, choisir les modes d'actions et d'allocations de ressources permettant d'atteindre ces buts, objectifs La démarche stratégique: Gestion stratégique Première étape: Analyse de l'environnement, diagnostic de l'entreprise --> bilan de l'existence Deuxième étape: planification de l'entreprise permet de fixer des finalités et faire de choix stratégiques Gestion opérationnelle Troisième étape: planification opérationnelle