Analyse Interne Et Externe Renault

III. I.3- L’analyse de l’environnement Socioculturel 13 IV. I.4- L’analyse de l’environnement technologique 15 V. I.5- L’analyse de l’environnement Ecologique 16 VI. I.6 - L’analyse de l’environnement Légal 17 Partie II : PESTEL (cas de Renault) 18 1. Fiche d’identité 19 2. P.e.s.t.e.l : Facteurs Politiques 20 3. P.E.s.t.e.l : Facteurs Economiques 21 4. P.E.S.t.e.l : Facteurs Sociaux et culturels 23 5. P.E.S.T.e.l : Facteurs Technologiques 24 6. P.E.S.T.E.l : Facteurs Environnementaux :

Décision Niveau d'analyse EXTERNE Entreprise Orientations stratégiques possibles Objectif 2 Les outils du diagnostic stratégique Business/Corporate INTERNE Objectif Corporate Ensemble de l'entreprise Externe: Attractivité de l'environnement Demande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle PEST Interne: Capacités stratégiques de l'entreprise Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Interne et externe 3 Business Domaines

«Déploiement des Standards Renault : Mise en place du dossier UET » Les travaux relatifs au présent PFE ont été réalisés auprès de SOMACA Sous la direction de Tuteur d’entreprise  : Mr.Fouad ROKk Encadrant ESITH: Mr. Sidi Mohammed KADIRI 2010 -2011 Résumé La SOMACA à un objectif final, celui d’obtenir un produit d’excellente qualité. Pour ce faire elle recourt à l’implantation des différents outils et des méthodes de système de production Renault (SPR) dans tous les départements

développement des ventes d'un produit ou d'un service. Opération marketing Analyse (Où en sommes-nous maintenant ?) Analyse comportement, SWOT Stratégie (Que voulons-nous obtenir ?) Objectifs – Veilles - Etudes de marché Tactique (Comment y parvenir ?) Marketing mix (stratégie des 4 P) Evaluation (Sommes-nous parvenu à nos fins) Suivi – Contrôles - Impact Marketing stratégique Analyse du consommateur L'homme n'accepte jamais une idée pour elle-même, mais pour les avantages

stratégie organisation Niveau d'analyse EXTERNE Perspective Entreprise Environnement Forces/Faiblesses Ressources / Compétences Opportunités/Menaces Situation de l’environnement Capacités stratégiques de l’entreprise Attractivité stratégique de l’environnement Management, stratégie organisation stratégique Orientations stratégiques possibles 2 Les outils du diagnostic stratégique Business/Corporate INTERNE Décision stratégique 1 Décision

Diagnostic commercial de la Succursale Citroën Orléanaise: analyse des choix stratégiques et recommandations Le marché de l’automobile est un marché très dynamique en perpétuel mouvement. En effet, l’innovation, la qualité et la sécurité sont les maîtres mots de ce secteur. Ainsi dans un premier temps nous étudierons le marché de l’automobile dans la région Orléanaise, verrons quelles sont les tendances de ce secteur,qui sont les principaux acteurs et dans quelle conjoncture évoluent-ils

assurez-vous qu’il est complet. Mise en situation n° 1 : 10 points (à partir de l'annexe 1) 1.1 Analyser la forme de conflit qui oppose Marie et Elsa. (2,5 pts)Il s’agit d’un conflit organisationnel car elle est causé par une opposition relative à l’organisation de l’entreprise

appelée « évaluation » Chapitre 8 : Les parties prenantes et les contre-pouvoirs L’entreprise est sous l’influence des parties prenantes qui peuvent exercer des contre-pouvoirs internes ou externes. Ce qui permet de distinguer deux catégories de parties prenantes : - Internes : salariés et actionnaires - Externes : consommateurs, clients, fournisseurs et acteurs de la société civile (collectivités territoriales, les ONG) Les dirigeants de l’entreprise se doivent de répondre aux attentes

L’AUTOMOBILE SOMMAIRE 1 2 LE GROUPE RENAULT 3 1.1 Présentation de Renault et du Groupe 4 1.2 L’Alliance Renault-Nissan 26 1.3 Le Rapport d’activité – 2013 RFA 41 1.4 La Recherche et Développement RFA COMPTES RFA 227 4.1 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés ✦ 228 4.2 Comptes consolidés 230 58 4.3 Rapports des Commissaires aux comptes 298 1.5 Les facteurs de risques ✦ RFA 70 4.4 Les comptes sociaux de Renault 302 1.6 Drive the change ✦ 89 1.7 Évènements

de l’altérité (très présente dans le mode d’intégration symbiotique). Dans la fusion Renault, Nissan on a laissé a Nissan l’existence autonome et on la éloigner de Renault et néanmoins on intégrait dans les comptes de Renault une partie des résultats de Nissan .Lorsque l’apprivoisement s’est réalisé entre Renault Nissan on a intégrer Nissan a tel point que le président de Nissan est devenu le président de Renault .La symbiose demande du temps et on a laisser à l’autre le temps d’exister .Il y a dans