Analyse Marque Renault

Environnement macroéconomique de Renault : Pour cette analyse nous avons utilisé la méthode PESTEL : Politique : Depuis 1995 la France a un gouvernement de droite, ce gouvernement montre une forte stabilité. Le but d’une grande entreprise est de trouver un pays stable qui présente encore des signes de développement afin de ne pas risquer ses investissements. Le parti politique au pouvoir détermine la politique de taxation des entreprises (Les impôts sur les sociétés) Les taux sont décidés

rarement seule à agir sur un marché. Il y a des concurrents directs mais dans certains cas, il existe des produits substituables (ex : lentilles de contact) I/ LA NOTION DE CONCURRENCE (Analyse de l’offre) 1.1 D2FINITION  : voir livre nathan La concurrence peut porter sur des biens, des services et des marques. 1.2/ Différents types de concurrence : Doc1 p78 Nathan directe ou indirecte. Définition : L’offre sur le marché peut être  définie comme l’ensemble des entreprises qui proposent aux

importante. Par exemple, lorsqu’un constructeur charge un bureau d’étude extérieur de concevoir son nouveau modèle, ou bien qu’il en sous-traite la fabrication. Ou tout simplement quand il achète un composant important comme le moteur : certains Espace Renault sont ainsi animés par des V6 Nissan ou Isuzu, fabriqués au Japon. Le « constructeur-ingénieur » (André Citroën affichait ainsi sa raison sociale) devient de plus en plus un concepteurmaître d’œuvre, dont l’activité est centrée sur l’optimisation

…………………..12 2-Description Des principales Branches De L’organigramme………13 3-La Démarche Mercatique Au Sein De La S.G.A…………………..…….16 1. La Concurrence…………………………………………………………….16 2. La Demande…………………………………………………………………..17 3. Analyse De La Dynamique Concurrentielle De La S.G.A………………………………………………………………………………18 4. Le Produit……………………………………………………………………..20 2. Taches Effectuées…………………………………………………………………….. 22 1-Mes Contributions………………………………………………………………………….23 2-Déroulement

lors qu’une entreprise possède un avantage spécifique transférable, elle peut surmonter les multiples coûts d’implantation et réussir sa localisation étrangère. On peut classer l’avantage spécifique sous trois rubriques principales : technologie, marque et taille. a) L’avantage spécifique lié à la technologie ou au savoir faire C’est sans doute le plus manifeste. Rares sont parmi les plus grandes transnationales du monde celles qui n’ont pas un ou plusieurs leadership(s) technologique(s) dans leur

soigneusement les symptômes du patient et chercher à compléter son information nécessaire avant d'établir un diagnostic qui lui permet de définir ensuite une stratégie thérapeutique, la formulation d'une stratégie de marketing doit être précédée d'une analyse approfondie de la situation débouchant sur un diagnostic. Pour poursuivre l'analogie, l'analyse-diagnostic médicale fait appel à deux grandes compétences : la première consiste à rechercher et identifier les symptômes dans la masse des informations

ou service. Le croisement de ces 2 types de critères forme le couple produit / marché Critères de décision et informations à recueillir Le potentiel du marché Situation et tendances démographiques ; Situation économique générale ; Analyse des facteurs culturels ; Analyse de la concurrence existante ; Caractéristiques des canaux de distribution et de communication existants ; Critère le + important : taille et tendances du marché pour le(s) produit(s) considéré(s) Potentiel évalué pour l’année la plus

développement de Renault * 20’ : production diversifiée (véhicules particuliers et utilitaires, moteurs marins et d’avion, locomotrices). Diversification dans les camions au milieu des années 70 * 50’ : expansion à l’étranger (Europe). Lancement sur le marché américain au milieu des années 70. Alliance avec le constructeur américain AMC début 80 * En 1987, Renault se désengage de l’automobile aux USA en revendant AMC à Chrysler * 1994 : Echec de la fusion avec Volvo. Renault acquiert

Le BCG part de la constatation qu’une entreprise diversifiée ne peut raisonner sur ces activités prises indépendamment, mais doit avoir une vue globale de ses produits afin de procéder à des transferts de ressources. Dans le cadre de cette analyse, une matrice s’articulant autour de trois variables stratégiques est construite : Matrice BCG En abscisse, la part de marché relative permet de positionner chaque DAS en fonction de sa part de marché par rapport au premier concurrent. En

possible d’être en première position. Des entreprises comme Renault ont eux aussi bien compris l'importance du design au sein d'une entreprise, et qu’il faut la promouvoir tant en interne qu’au niveau commercial. « Chez Renault, le directeur du design est directement rattaché au président, ce qui révèle bien l’importance de la démarche design dans l’entreprise .» Interview de Patrick Le Quément, directeur du design industriel chez Renault, tiré du DGE de Avril 2008. 2- Inversement, les grands