Analyse Pestel E Commerce

d’actualité. Aucun piège ! Le management international : L’activité à l’international concerne ajd ttes les E. Le dvpt int est un enjeu important. Ttes les E qui souhaitent s’étendre au dela de leur marché domestique. Management int est different de commerce int ! il peut y avoir des elements communs, mais le management int est un champs specifique qui porte sur les strategies des E int sur tt ce qui releve du pilotage des individus et des strategies mises en œuvre. M.int sous entend une

responsable du master Intelligence économique & Communication stratégique (Icomtec) et d’une équipe de recherche, il est également consultant-formateur, et intervient auprès de grandes entreprises, PME, institutions publiques et au sein d’écoles de commerce et d’ingénieurs. Une équipe pluridisciplinaire de spécialistes a contribué à la rédaction de cet ouvrage. DE L’ Intelligence économique DE L’ Intelligence économique LA BOÎTE À OUTILS DE L’ Intelligence économique

d’échantillonnage aléatoire stratifiée proportionnelle 4 D. Explication de la taille de l’échantillon 4 E. Mode de distribution du questionnaire. 5 III. Contexte et analyse de l’environnement 7 A. Politique 7 B. Economie 8 C. Socio-culturel 9 D. Technologique 10 E. Ecologie 10 F. Légal 11 G. Concurrence 11 IV. Résultats 12 A. Observations 13 B. Analyse 22 V. Conclusion 24 VI. Références 25 VII. Annexes 26 Synthèse Voici la synthèse de notre dossier

STRATEGIQUE 13 A. Les domaines d’activités stratégiques (DAS) 13 B. Les facteurs clés de succès 14 C. Stratégie générale 15 III. ANALYSE EXTERNE 16 A. Analyse PESTEL Décathlon 16 B. Le marché 18 C. La demande 21 D. L’offre : Analyse de la concurrence au niveau national 22 E. Opportunités – Menaces du marché 33 F. Synthèse de l’analyse externe 35 IV. ANALYSE INTERNE 36 A. Les différentes fonctions de l’entreprise 36 B. Diagnostic financier 48 C. Synthèse de l’analyse interne 53 V

Université Ibn Zohr Ecole nationale de commerce et de gestion - Agadir SOMMAIRE I. Avant- propos ........................................................................................ 3 II. Introduction : ......................................................................................... 5 III. Le choix du projet............................................................................... 7 IV. Présentation du projet : ...........................................

directement offert par les producteurs. Puis dans un second temps sa demande à travers une démarche qualitative et quantitative. Enfin, dans une dernière partie nous aborderons l’environnement influant le marché des Fournisseurs d’accès à internet. I. ANALYSE DE L’OFFRE Le développement du marché du haut débit et du très haut débit Le Haut Débit (HD) est aujourd’hui assimilé au débit disponible par un service ADSL, soit entre 512Kbit/s et 30Mbit/s maximum. Il est entendu par « offres de Haut Débit »

Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry livre-ST344-7520-Strat9ed.indd 7 14/04/11 11:01 VIII Table des matières Partie I Le diagnostic stratégique   2 L’environnement 55 2.1 Introduction  55 2.2 Le macroenvironnement  56 2.2.1 L’analyse PESTEL  57 2.2.2 La construction de scénarios  58 2.3 L’industrie  60 2.3.1 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence  61 La menace des entrants potentiels  63 La menace des substituts  67 Le pouvoir de négociation des acheteurs  68 Le pouvoir de

d’entreprise Fibre ADSL TNT optique ADSL Téléphonie mobile Accès internet TV Analyse du portefeuille produits selon la croissance du marché et la part de marché relative: l matrice BCG hé l i la i 4- Analyse du couple produit- marché: la matrice BCG La Matrice BCG (Boston Consulting Group) 10 0 Part D M hé P De Marché (PDM) mesuré par rapport à celle du leader sur le même marché. Un chiffre de 0,5 révèle é èl que l’entreprise détient une part de marché égale à 50% de celle g détenue par

Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry livre-ST344-7520-Strat9ed.indd 7 14/04/11 11:01 VIII Table des matières Partie I Le diagnostic stratégique   2 L’environnement 55 2.1 Introduction  55 2.2 Le macroenvironnement  56 2.2.1 L’analyse PESTEL  57 2.2.2 La construction de scénarios  58 2.3 L’industrie  60 2.3.1 Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence  61 La menace des entrants potentiels  63 La menace des substituts  67 Le pouvoir de négociation des acheteurs  68 Le pouvoir de

concurrentielles) 2. S’assurer de la cohérence de ce projet et des choix qu’il suppose selon les valeurs, ressources et compétences de l’entreprise et selon son acceptabilité dans l’environnement sociétal (parties prenantes) L’environnement externe (PESTEL, contraintes/occasions d’affaires, perspective du développement durable et de la RSE) influe sur la stratégie corporative de l’entreprise (vision, mission/objectifs, stratégie concurrentielle) qui elle, doit être cohérente avec l’environnement