Analyse Pestel Optique

sous-produit (les tourteaux provenant de différentes graines). Parallèlement, et dans une optique de diversification de son activité, Lesieur Cristal produit, conditionne et commercialise une large gamme de savons sous différentes marques. Depuis 2001, elle a installé une nouvelle ligne de production pour l'eau de javel MAXIS' et le détergent ménager MAXIS' maison. PARTIE 2 : ANALYSE DU CAS  Eléments de la stratégie de Lesieur Cristal 2 RAPPEL DU SUJET DU CAS :

ont été confiées. Ces deux logiques peuvent cependant coexister au sein d’une même entreprise. Compétences attendues : - Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriale et managériale mises en œuvre dans les entreprises ; - Identifier et analyser les enjeux liés à chacune de ces logiques ; - Montrer en quoi elles peuvent être complémentaires. 1.2 Finaliser, mobiliser et évaluer (8 heures) - La finalité de l’entreprise L’entreprise a une finalité qui ne peut se réduire à la maximisation

été confiées. Ces deux logiques peuvent cependant coexister au sein d’une même entreprise. Compétences attendues : - Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriale et managériale mises en œuvre dans les entreprises ; - Identifier et analyser les enjeux liés à chacune de ces logiques ; - Montrer en quoi elles peuvent être complémentaires. INDICATIONS COMPLÉMENTAIRES Le champ de l’entrepreneuriat recouvre plusieurs logiques de création ou de développement d’activités (J.SCHUMPETER)

ont été confiées. Ces deux logiques peuvent cependant coexister au sein d’une même entreprise. Compétences attendues : - Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriale et managériale mises en œuvre dans les entreprises ; - Identifier et analyser les enjeux liés à chacune de ces logiques ; - Montrer en quoi elles peuvent être complémentaires. THÈMES SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE COMPÉTENCES 1.2 Finaliser, mobiliser et évaluer (8 heures) - La finalité de l’entreprise - La responsabilité sociétale

découvertes en termes de surface optique et de traitements du verre : incassables, plus légers, bien que plus sujets aux rayures. La famille des verres organiques propose un vaste choix pour le consommateur : polycarbonate (+19,7%/an), Hauts (+12%/an) et bas (+2,9%/an) indices et répond parfaitement aux nouvelles attentes de confort, de solidité et de légèreté des consommateurs. Un autre découpage du marché a trait à la correction du verre, c’est-à-dire au type de surface optique (ou design) retenu pour

|- Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriale et managériale mises en œuvre dans les entreprises ; | | |- Identifier et analyser les enjeux liés à chacune de ces logiques ; | | |- Montrer en quoi elles peuvent être complémentaires

ont été confiées. Ces deux logiques peuvent cependant coexister au sein d’une même entreprise. Compétences attendues : - Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriale et managériale mises en œuvre dans les entreprises ; - Identifier et analyser les enjeux liés à chacune de ces logiques ; - Montrer en quoi elles peuvent être complémentaires. 1.2 Finaliser, mobiliser et évaluer (8 heures) - La finalité de l’entreprise L’entreprise a une finalité qui ne peut se réduire à la maximisation

été confiées. Ces deux logiques peuvent cependant coexister au sein d’une même entreprise. Compétences attendues : - Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriale et managériale mises en œuvre dans les entreprises ; - Identifier et analyser les enjeux liés à chacune de ces logiques ; - Montrer en quoi elles peuvent être complémentaires. INDICATIONS COMPLÉMENTAIRES Le champ de l’entrepreneuriat recouvre plusieurs logiques de création ou de développement d’activités (J.SCHUMPETER)

Analyse de l'entreprise Veolia Eau [pic] Sommaire I. Présentation de l’entreprise A. Présentation de Veolia Environnement B. Présentation de Veolia Eau II. Analyse externe A. L’analyse PESTEL B. Les groupes stratégiques C. L’analyse sectorielle et concurrentielle : le modèle des 5 forces de Porter D. Facteurs clés de succès III. Analyse interne A. Chaîne de valeur B. Stratégie générique et avantage concurrentiel

réalisées Partie 2 / La stratégie de développement d’AMC Group 1. La stratégie d’entreprise 1.1. Qu’est-ce qu’une stratégie d’entreprise ? 1.2. Les trois principales stratégies 2. Les marchés du secteur de l’aviation et d’AMC GROUP 2.1. Analyse du marché de l’aviation 2.1.1. Le transport aérien 2.1.2. L’assistance aéroportuaire 2.2. Le Groupe AMC 2.3. La stratégie de développement d’AMC GROUP 3. Les filiales source de développement 3.1. Le développement de la formation à travers