Analyse Porter Lvmh

l’Artketing : Ces deux premières parties vont permettre d’analyser clairement et de comparer une entreprise de luxe utilisant l’art depuis plusieurs années avec une entreprise novatrice qui a choisi récemment de développer son activité artistique. Cette analyse et comparaison vont également mettre en évidence les différences et les points communs de ces deux approches. Pour chaque partie j’ai étudié la relation entre l’objectif marketing de l’entreprise et l’objet artistique qu’elle avait choisi afin de

du luxe 13 13 24 32 43 44 56 69 80 93 95 96 102 118 Qu’y a-t-il de si différent dans l’industrie du luxe ? La clef du succès dans le secteur du luxe Les acteurs principaux Chapitre 2 ■ Les grands secteurs du luxe Les activités de prêt-à-porter Le marché des parfums et cosmétiques Les vins et spiritueux Le marché des montres et de la joaillerie Conclusion Chapitre 3 ■ Le pouvoir d’une marque de luxe La valeur d’une marque Les caractéristiques d’une marque Aspects juridiques et protection

SOMMAIRE Introduction 1 Développement I - Histoire de la Marque II - Analyse de la marque et du marché a) Les facteurs clés de succès b) Quelques dates c) Négociation des fournisseurs d) Facteur clés du succès III- Stratégie Marketing a) Publicité b) Stratégie de la marque c) Cible d) Positionnement Conclusion INTRODUCTION La marque Chanel, marque française la plus réputé du marché du luxe, est représentative

s’adresse et l’image que nous voulons projeter. L’étude suivante, servira à analyser plusieurs aspects de la compagnie Sephora, qui se spécialise dans le domaine des cosmétiques. I. DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE Nom de l’entreprise : Séphora Adresse : 3035 boulevard Le Carrefour, Laval, Québec Historique : Le Séphora du Carrefour Laval (Un des quatre Centres à la mode) a ouvert ses portes le 9 octobre 2009, mais cette entreprise existe depuis 1973 en France et fut

patrimoine de plus de 4 siècles. En 1996, le Château d'Yquem est l'objet d'une prise de participation du groupe de LVMH - Moët Hennessy Louis Vuitton, réussissant à acheter d'abord 38 %, puis la majorité des actions à partir de 1999 (malgré une indivision entre Eugène et Alexandre), actuellement à hauteur de 64 %. En mai 2004, Pierre Lurton se voit confier la gestion du domaine par LVMH (qui s'occupe aussi de Cheval Blanc en saint-émilion).Ce passionné de viticulture, amoureux de la vigne, à toutes

du produit. Il achète des produits chers, qui satisfont sa passion. o Le Narcisse : il accorde une grande importance à son apparence. Le luxe est une façon de se valoriser physiquement. C’est un jouisseur, il aime les nouveautés. - Analyse du comportement (voir mapping) 1. Les années 80 / 90 : l’apparence comme socialisation Ce sont les années où l’apparence se vit comme une norme sociale extrêmement codifiée (c’est alors le règne du style BCBG) et où s’impose le double diktat

l’entreprise qui a plusieurs DAS doit réfléchir aux options stratégiques les plus pertinentes pour assurer sa compétitivité dans chaque domaine d’activité (DAS). On parle de stratégies de domaine ou stratégies génériques ou stratégies business. Michael PORTER, distingue trois stratégies de domaine : la domination par les coûts, la différenciation et la focalisation. Il met l’accent sur deux sources d’avantage concurrentiel : des coûts bas et la différenciation. I. La stratégie de domination par les coûts

du marché du luxe. Elle s'est en effet diversifiée dans de nombreux domaines et accentue sa politique d’innovation. De ce fait, elle espère conserver une longueur d’avance vis-à-vis de ses concurrents qui ont eux aussi une renommée mondiale comme LVMH, Hermès. Mais, comme les autres grandes maisons de luxe, Chanel est soumise à de nombreuses menaces il est donc important pour celle-ci de posséder une stratégie marketing en adéquation avec son image et qui lui permettra de se différencier dans

Les parfums pour femmes SOMMAIRE | | | 1ère partie : ANALYSE DE L’OFFRE | | I. Marché et évolution | 1. Taille et évolution du marché | 2. L’offre produit | | II. La cartographie de l’offre | 1. Les leaders sur le marché2. Les concurrents directs et indirects | | 2ème partie : LA SEGMENTATION DE LA DEMANDE | | I. Les critères de segmentation de la demande | 1. Ensemble des critères potentiels de segmentation | 2. Les critères de segmentation

Justification du choix du produit page 12 II. Le diagnostic externe de la marque Rolex page 13 2.1 : La demande page 13 2.2 : L’offre page 14 2.3 : La concurrence page 14 2.4: Le modèle des cinq forces de Porter page 16 2.5 : L’analyse Spectred/Pestiel page 18 2.6. Les facteurs clefs du succès page 19 III. Le diagnostic interne page 21 3.1. Mix marketing page 21 A. Le produit page 21 - 1. La cible