Analyse Strategique Eurocopter

40 932 120 RENAULT DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2013 Renseignements sur le site www.renault.com 1 LE GROUPE RENAULT 1.1 PRÉSENTATION DE RENAULT ET DU GROUPE 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 Chiffres clés ✦ Historique et faits marquants Objectifs stratégiques ✦ Principales activités du Groupe✦ Les organes de direction au 1er mars 2014 ✦ Renseignements sur les principales filiales et organigramme détaillé du Groupe ✦ 1.2 L’ALLIANCE RENAULT-NISSAN 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 Objectifs de L’Alliance ✦

Coblentz, ancienne membre de la Fédération des industries mécaniques ; - Mme Odile Corbin, président du Syndicat national de l’industrie des technologies médicales (SNITEM) ; - M. Laurent Couvé, responsable de la Direction département marketing stratégique et veille technologique du Centre technique des industries mécaniques ; - M. Dominique Deberdt, chef de l’Observatoire de la propriété intellectuelle à l’Institut national de la propriété industrielle ; - M. Bernard Devert, membre du Bureau Fédéral

les problèmes qu’elle posait il y a encore dix ans. Enfin, nous verrons dans la dernière partie si les grands groupes français sont profitables ou non en Chine et si le niveau de l’investissement français en Chine est à la hauteur de l’intérêt stratégique que représente la Chine. Nous remercions Dominique Dron et Jacques Puéchal qui nous ont guidé durant cette étude ainsi que tous les interlocuteurs qui ont bien voulu nous accorder leurs précieux témoignages. Pourquoi la Chine doit-elle

travail a consisté à faire le tour des travaux gestionnaires portant sur la performance des entreprises et la contribution des femmes ou des politiques de diversité de la main-d’œuvre à cette performance. S. Landrieux-Kartochian (CERGORS)1 a fait une analyse critique des travaux principalement américains sur ce thème. Malgré les limites méthodologiques des résultats qui sont rapportés, les travaux gestionnaires concluent à une influence positive de la présence de femmes ou d’une politique de féminisation

Les facteurs concurrentiels…………………………………………………. 1.3. Les modes d’internationalisation pour les entreprises…………………………… 1.3.1. Acquisitions et fusions des entreprises déjà existantes……………..…….. 1.3.2. Partenariats et joints ventures : alliances stratégiques……………………. 1.3.3. Autres processus d’implantation : création de nouvelles entités au nom de l’entreprise et gestion déléguée……………………………………….. 1.4. Les implications pour une organisation se développant à l’international………… 1.4.1. Une évolution de

nord-est, un petit pays également à majorité roumanophone, la République de Moldavie, ne fait plus partie de la Roumanie depuis 1944. La Roumanie, qui est le 7e pays le plus peuplé de l’Union européenne et le 9e par sa superficie, est aussi un pays stratégique pour l'Union européenne, vu ses relations étroites avec les pays de la mer Noire. La création de la Roumanie date du XIXe siècle, son territoire actuel du XXe siècle, et résulte, comme dans le cas de l'Italie ou de l'Allemagne, de la réunion d'anciennes

pacifiques/relations conflictuelles : lorsque les Etats ne se font pas la guerre, ils coopèrent. Quels principes, règles et déterminants gouvernent l’usage de la violence entre Etats? Quels sont les domaines de la coopération interétatique (politique, économique, stratégique etc) ? quelles sont les formes, les vecteurs de la coopération  (diplomatie bilatérale classique ou diplomatie institutionnalisée empruntant le canal d’une OI par ex)? Ces questions, resituées dans une perspective historique, constituaient le cœur

de ce -1- La logistique urbaine travail est ainsi de montrer de quelle manière les besoins logistiques et leur traduction dans l’espace (transports, commerces, infrastructures, etc.) sont liés au contexte urbain, et comment, en retour, leur analyse conduit à la définition du milieu qui les engendre comme phénomènes. Le thème de la logistique urbaine reste peu traité, sans doute parce que, en quelque sorte, les marchandises « ne parlent pas » et que leur transport, bien que résultant de choix

enfants, des immigrants, disponibilité de grands logements attractifs pour les familles nombreuses. 4. L’échec relatif de la politique des villes nouvelles L’échec des villes nouvelles d’Île de France a 2 raisons essentielles : une erreur stratégique de localisation et une doctrine d’urbanisme inadaptée. Trop près de Paris elles n’ont tout d’abord pas pu s’émanciper et devenir des villes à part entière. L’objectif de canaliser la croissance urbaine en Île de France n’a été atteint que de manière

examinent le tableau de bord de l’activité en comparaison avec les budgets, les résultats du Groupe, les développements externes par acquisitions, les ventes de sociétés qui ne représentent pas ou plus le cœur d’activité de votre Société ; des réunions stratégiques majeures ont lieu en cas de besoin ; deux réunions sont plus particulièrement dédiées à l’examen semestriel et annuel des comptes. Les procès-verbaux des réunions du Conseil sont adressés sous forme de projet à ses membres le plus rapidement possible