Analyse Stratégique Galeries Lafayette

il périssable ? • Est ce un produit banal, original ou à un haut degré de technicité ? • Quels sont le prix, valeur, volume du produit ? • Est ce un produit encombrant. C - LES CARACTERISTIQUES DES INTERMEDIAIRES A ce niveau, l’entreprise doit analyser les forces et les faiblesses des différents types d’intermédiaires dans l’accomplissement des fonctions de distribution. En général, tous les intermédiaires n’ont pas les mêmes aptitudes à assumer des fonctions aussi variées que le transport, la

l’offre devenant supérieure à la demande, les entreprises ont déployé davantage d’efforts pour maintenir leurs parts de marché car avec une offre pléthorique, la fidélité n’est guère durable. Ainsi, est réapparue la préoccupation mercatique et stratégique de créer un lien direct entre le client et le fournisseur. Cette préoccupation a donné naissance à de nouveaux concepts à la fin des années 1990 comme la mercatique relationnelle, la mercatique individualisée ou encore la « gestion de la relation

Sommaire Introduction p. 2 I) Présentation de la société p. 3 II) Diagnostic de la situation Analyse du Diagnostic externe p. 4 D’un point de vue de l’offre p. 4 à 10 D’un point de vue de la demande p.10 à 14 Le macro environnement p.15 à 21 Analyse du Diagnostic interne p. 20 Le cadre du diagnostic p. 20 Le diagnostic général p. 21 à 26 L’analyse fonctionnelle p. 27 à 28 Le diagnostic commercial p. 28 à

d’évolution du circuit 40 III. Les GSS 41 A. Fiche signalétique Biocoop 41 B. L’organisation du réseau 41 a) La force et le positionnement de Biocoop 41 b) Analyses BCG1 et Mac Kinsey 45 C. Analyse sur l’organisation du réseau et sur son mix-marketing 48 a) Pourquoi un réseau coopératif de magasins ? 48 b) Le Marketing-mix de Biocoop 48 D. Analyse et positionnement des concurrents 52 E. Quel avenir pour Biocoop ? 54 IV. Les GM et magasins populaires 55 A. Les magasins populaires 55 B. Les indépendants

nouvelles formes de communication a. Du Sponsoring au Mécénat b. La promotion des ventes c. Les programmes de fidélisation 3 LA FONCTION COMMERCIALE Lorsque l'on aborde l'activité commerciale de l'entreprise, un mot semble revenir dans toutes les analyses. Que l'on parle de Mercatique (en français) ou Marketing (en anglais), il semble que tout le monde soit unanime pour reconnaître que la vente est devenue une fonction primordiale de l'entreprise. La mercatique est « l'ensemble des actions destinées

les démarches et méthodes d'analyse et de conception des stratégies Global Supply Chain . . METHODES D'ORGANISATION DES PROCESSUS SUPPLY CHAIN . METHODE D'ORGANISATION DES FLUX D'INFORMATION . DEMARCHES D'AUDIT STRATEGIQUE SUPPLY CHAIN Préparer le Supply chain Manager à l'analyse stratégique des Supply chains . STRATEGIE SUPPLY CHAIN . ETUDES DE CAS DE GLOBAL SUPPLY CHAIN MISSION SUPPLY CHAIN EN ALTERNANCE EN ENTREPRISE Tester sa capacité à mettre en place une politique supply chain dans l'entreprise

marques citées précédemment Felix Potin, Sainsbury ou Casino répondaient à des critères de qualité et de renommée essentielle. Dans les années 70/80, les grands magasins ont également mis en place leurs marques dites MDD comme Galfa et Jodhpur (Galeries Lafayettes), Sama (Samaritaine), BHV (Bazar de l’Hôtel de Ville. Ce phénomène décousu a commencé { s’organiser dans les années 80. L’apparition en 1976 des « produits libres » Carrefour, ont créé une impulsion à ces nouvelles marques. Cinquante produits

c- Le marché angevin 9 3.) L’activité des cafés 11 a- Les nouvelles tendances 11 b- Le commerce équitable 12 4.) Le micro-environnement 15 a- L’offre 15 b- Analyse de la concurrence sur Angers 16 c- Notre concurrent principal pour les produits commercialisés, le Mc Café : 17 d- Analyse du micro-environnement selon les forces de Porter : 20 5.) Détermination du positionnement 26 a- Choix des points de différence 26 b- La stratégie de différenciation 26

administrateurs, le conseil d’Administration se montre solidaire et très impliqué dans le projet d’entreprise qui porte l’Oréal, celui de l’universalisation et de la beauté pour tous. Il assume pleinement son rôle de validation des orientations stratégiques, tout en ouvrant de nouvelles voies de progrès en matière de gouvernance. jean-paul agon Président-directeur Général de l’oréal Le Conseil d’administration Une gouvernance adaptée le 17 mars 2011, les fonctions de Président et de directeur

l'entreprise. At last but not at least, tous ces acteurs (administrateur et chefs des ventes, grands comptes, représentants et assistantes commerciales) sont tenus de faire remonter l'information collectée auprès des clients vers les directions stratégiques de l'entreprise. Chacun à son niveau contribue ainsi à améliorer l'offre de l'entreprise, aussi bien dans son contenu (évolution des produits) que dans sa forme (positionnement des produits, approche commerciale et marketing). B. Fonctionnement