Analyse Stratégique Groupe Apple

sur les conditions de travail en Asie - Industrie du micro ordinateur Forces technologiques - évolution technologique rapide - - Forces écologiques - importance croissante à l’égard de l’environnement et du recyclage des produits Analyse des 5(+1) forces de la concurrence de l’industrie de la raquette à neige Menaces de nouveaux entrants potentiels -Barrières à l’entrée : * Effet d’expérience important * Coûts de transfert des clients (syst. d’exploitat° ≠ ) moyen *

STRATEGIE D'ENTREPRISE Sommaire Introduction 2 Chapitre 1 – Les Strategic Assets – Le Business model 8 Chapitre 2 – Les Keys ressources 22 Chapitre 3 – Analyse externe : l’environnement 37 Introduction Section 1. La préoccupation d'un investisseur Au départ, une entreprise, c’est une mise de fonds : investisseurs, banques, autres entreprises, fonds de pension, État, etc. Ces personnes morales attendent une rentabilité espérée, "le retour sur capitaux investis"

l’entreprise et conduit à une rentabilité supérieure » Lindon-Lendrevie. Selon Michael Porter, l’avantage concurrentiel permet de déterminer les stratégies d’une entreprise. La théorie des stratégies génériques décrit les trois principales options stratégiques ouvertes aux entreprises désirant acquérir un avantage concurrentiel durable. Chacune de ces trois options sont le résultat du croisement de deux aspects de l'environnement concurrentiel. Avantage concurrentiel – vos produits sont-ils différenciés

• gestion de la marque  P3 : des géants Suisse et un français (LVMH) • leader du marché : le groupe horloger Swatch, présent dans 50 pays, 20 000 collaborateurs, CA 3,1 milliards d'euros en 2006 en hausse de 12%, bénéfice net qui s'établit à 520 millions d'euros en hausse presque de 34% [autres chiffres]. • chiffres de Rolex  • chiffres du pôle montres et joaillerie du français lvmh  • groupe français Christian Bernard  P4 : • en 1980 montre en plastique puis réorientation vers le haut

matières Avant-propos I. Introduction 1 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 14 14 15 18 18 19 2. La stratégie dans différents contextes 1. Les déterminants des contextes stratégiques 2. Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation

managériales : Pour faire face à ses responsabilités, le manageur doit disposer de certaines compétences, de certaines qualités. Il y a 3 grandes catégories de compétences : Compétence en matière d’orientation : Il doit avoir une vision stratégique (longue terme) et tactique (à courte terme) qui lui permet d’identifier les priorités et les objectifs à atteindre. Compétence en matière de conduite de l’action : Le manageur doit maitriser L’organisation, la coordination des tâches, le contrôle

Objectifs : intro à la stratégie d’entreprise et compréhension des moyens mis en œuvre par les entreprises pr choisir leurs objectifs et donner le moyen de les atteindre. Chapitre 1 Conception de la stratégie 1) Objet de la stratégie et décisions stratégiques 1.1 Introduction Définition : se définit comme le choix contenu de la concurrence et de l’environnement futur, des capacités et des ressources de l’entreprise, du système de préférences du dirigeant, des domaines d’activité vers l’entreprise

• Les actionnaires exercent leur contre-pouvoir à travers la gouvernance d'entreprise. À ce titre, au sein des assemblées générales et des conseils d'administration, ils suivent les nominations des dirigeants, leur rémunération, l'orientation stratégique de l'organisation, sa politique d'endettement, etc. Le contre-pouvoir des actionnaires s'exprime par l'approbation ou non du rapport d'activité et des comptes de l'entreprise. Des conflits peuvent émerger si les objectifs de rentabilité des actionnaires

richesses générées par la production sous forme d'augmentation des salaires et de stabilité de l'emploi. Mais de nos jours les mentalités ont changées. 1) Les mutations des grandes firmes Depuis les années 1980 sous l'effet des mutations stratégiques et organisationnelles des grandes firmes, la logique fordienne disparait progressivement. La firme-réseau transnationale échappe aux modes traditionnels de régulation de la relation d'emploi. Ils ne peuvent être tenu responsables des conditions

Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie dans différents contextes 1. Les déterminants des contextes stratégiques 2. Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation