Analyse Stratégique Interne Geant Casino

au palmarès des 20 premiers « champions de la distribution dans le monde » : Carrefour SA au 2e rang (derrière Wal-Mart Stores Inc, USA et n° 1 en Europe), le Groupe Auchan au 15e rang et les Centres Distributeurs E. Leclerc au 22e rang2, le Groupe Casino au 26e rang et les Mousquetaires au 27e rang. Dans le commerce de détail, le nombre des entreprises étrangères implantées en France, hormis les entreprises du meuble ou de la mode, reste faible. On constate des situations comparables dans les autres

Quels sont les facteurs explicatifs de l’évolution de Nespresso au cours de ces dernières années ? XX 5.1 Les indicateurs quantitatifs et qualitatifs XX 5.2 Les facteurs explicatifs internes XXI 5.3 Comparaison de l’évolution de l’entreprise à celle du secteur XXIV 6. Conclusion de l’environnement interne : Forces et Faiblesses XXIV SYNTHESE : La matrice SWOT XXV INTRODUCTION ENVIRONNEMENT EXTERNE 1. Quelle est la structure du secteur auquel appartient Nespresso ? 1

prospecter de nouveaux annonceurs ; c’est lui qui veille à toute la satisfaction commerciale de l’annonceur (il négocie les budgets) il représente les intérêts financiers de l’annonceur. * Le chef de produit : il assume les aspects marketing, stratégiques de la campagne, et est spécialiste d’un marché, d’un produit, d’une gamme… Il est la plupart du temps au courant des tendances, des évolutions du produit ou de la gamme qu’il connaît on pourrait dire schématiquement qu’il représente les « intérêts

des réseaux gagne aujourd’hui les activités commerciales et sociales des entreprises. Les relations entre les différents acteurs de l’entreprise, entre ses partenaires et ses clients sont désormais interactives et numériques. Mais les décisions stratégiques sont complexes, les investissements technologiques lourds et les choix organisationnels sensibles. Les nouvelles technologies de l’information augmentent-elles les performances de l’entreprise ? Ainsi, j’ai souhaité répondre à cette question en

Sommaire Lexique……………………………………………………………………………………5 Introduction………………………………………………………………………………6 I Marionnaud : un modèle économique vieillissant…………………………………. 1.1 Marionnaud, un groupe d’envergure internationale…………… 1.2 Marionnaud un géant de la parfumerie racheté par un groupe puissant : A.S Watson……. 1.3 Les principaux actionnaires…………………………………………………………………… 1.4 Marionnaud et sa gestion de trésorerie 1.5 La concurrence sur le marché de la parfumerie 1.6 La

Sociales et de Gestion MEMOIRE PROFESSIONNEL dumas-00542741, version 1 - 3 Dec 2010 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES PEUT-ELLE ETRE UN FACTEUR DE FIDELISATION DE LA CLIENTELE DU CENTRE E.LECLERC CASTELDIS ? 1er année de Master Management Stratégique des Organisations Parcours Ressources Humaines Présenté par : Laurie PLE Directrice de mémoire : Mme Laëtitia LETHIELLEUX Juin 2010 MEMOIRE PROFESSIONNEL – Laurie PLE dumas-00542741, version 1 - 3 Dec 2010 1ère année de Master

souvent de meubles et de décoration intérieure. Ceci est vrai en règle générale, mais ces dernières années marquées par la crise ont quelque peu modifié la réalité. Afin d’effectuer une analyse profonde de ce secteur où la concurrence est importante, nous nous intéresserons dans un premier temps, à son analyse externe. Nous observerons son marché, mais aussi les besoins et les comportements de ses consommateurs. Nous nous intéresserons aussi à cette forte concurrence présente entre les grandes surfaces

des matières Avant-propos 1 I. Introduction 1. Les décisions stratégiques 1. La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie 2. La stratégie dans différents contextes 1. Les déterminants des contextes stratégiques 2. Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 2 2 3 6 6 7 10 10 11 1. La stratégie militaire 2. Les jeux de stratégie 4. Les processus stratégiques 1. Les stratégies délibérées ou émergentes 2. L’organisation

liquidité ou à l’opportunité de plus-value. C’est le cas, par exemple, de la vente de galeries commerciales en Italie de la société Carrefour à Klépierre en 2005. Ces actifs, qui représentent 152 millions d’Euros, ne constituent pas le cœur de métier du géant alimentaire et cette vente résulte donc d’un désinvestissement d’actifs non indispensables à l’exploitation. Il s’agit là d’une notion voisine dont le résultat est une opération classique de cession ou de désinvestissement. Sont concernés, soit les

(1986), Copeland, Koller et Murrin (1990, 1996), Ohlson (1990, 1992), Stewart (1991) et Feltham et Ohlson (1995).1 Le thème de la création de valeur a ainsi été particulièrement mis en avant au cours de la décennie 1990 et a bouleversé la démarche stratégique de nombreuses entreprises. Nous allons à présent traiter du contexte dans lequel s’est développé ce concept, puis en apporter une définition et étudier ses objectifs. Dans un troisième point, nous aborderons brièvement la relation existant entre