Analyse Stratégique Nike

Chapitre 4 : La performance de l’entreprise Chapitre 5 : Direction et décision dans l’entreprise Chapitre 6 : Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Chapitre 7 : La démarche stratégique Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Chapitre 10 : Les stratégies globales Chapitre 11 : Les stratégies de domaine Chapitre 12 : Croissance et internationalisation de l’entreprise Chapitre 1 : L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat

offres proposées en boutique 19 2. SWOT des offres proposées sur internet 21 3. Pistes d’amélioration 21 C. Recommandations d’actions stratégiques 23 Chapitre 3 : L’étude empirique 25 A. Entretien semi-directif 25 1. Guide d’entretien semi-directif 25 a. Amorce 25 b. Cadrage 26 c. Approfondissement 26 d. Phase de sortie 27 2. Analyse verticale & Horizontale 27 3. Lexicologie 29 B. Questionnaire quantitatif 30 Conclusion 33 Introduction Etudiants en licence

collection) et répartis dans quelques essentiellement dans l’univers chaussures(exclusivement de sport), avec une gamme textile étendue sur une trentaine de M². Les fournisseurs principaux sont les marques leaders à forte notoriété et image qualitative : Nike, New Balance, Adidas, Vans, K-swiss, Superga, Converse, Diesel qui cible un très large clientèle à savoir les 3-60 ans principalement dont le budget est pour une grande part consacré au 15-25 ans, ainsi qu’une autre catégorie de produits à savoir

du relief. De nos jours, elles constituent une surface agricole utile plus ou moins extensible selon l’évolution du marché. c. D’importantes ressources (Doc. 1 p. 113 : Les ressources naturelles aux E.U) Faire l’inventaire des ressources, analyser la localisation : par rapport aux contraintes du milieu et par rapport aux foyers de consommation. L’étendue et la géologie de l’espace américain ont permis de fournir en grande quantité les matières premières et l’énergie nécessaires à l’industrialisation

l’organisation en réseau, à une communication ouverte et fluide, et à une moins grande maîtrise du management interne au profit de la gestion des incertitudes, tant au plan humain que technique. C’est ainsi que se sont développées les notions de « veille stratégique, technologique et concurrentielle ». Organisation, acteurs et environnements définissent désormais ensemble le jeu du compromis et de la négociation, dans lequel les frontières de l’organisation sont de plus en plus virtuelles et les facteurs de

taille, que par leur diversification et par conséquent leur complexité, il y a eu un raffinement des mesures financières dont l’objectif était le contrôle des gestionnaires et de leur gestion. L’intérêt commençait à se porter vers la gestion stratégique mais toujours d’un point de vue financier. C’est là que de nouvelles approches ont vu le jour telles que la qualité, l’innovation ainsi que la notion de rétroaction et de mesure de la performance. Troisième phase de 1980 à 1990 : « Amélioration

........................................................................... 22 Pistes d’amélioration ................................................................................................................. 22 Recommandations d’actions stratégiques .................................................................................... 24 Chapitre 3 : L’étude empirique.............................................................................................................. 26 A. 1. a.

L’objectif étant d’appliquer aux services les concepts et méthodes de marketing des produits. Mais l’Ecole nordique des services et quelques français ont participé au développement d’un marketing plus spécifique des services. Longtemps, les démarches stratégiques étaient peu présentes dans les organisations à activité de service car celles-ci :-son souvent des PME-PMI (pressing, cordonnier…)-ne peuvent pratiquer le marketing (médecins, avocats…)-sont à but non lucratif (art, service public…)-connaissent

pas en compte les éléments environnant. Cette non intégration ne permet pas la régulation mais va seulement impacter le modèle) Aujourd’hui on se trouve beaucoup sur l’additif Il faudrait aujourd’hui pouvoir revenir sur certains points pour analyser et recommencer depuis le début. Nous sommes actuellement dans un contexte systémique caractérisé par l’interdépendance et l’interaction. Aujourd’hui, un poste de dirigeant internationale a pour objectif la régulation de la complexité afin de trouver

celle-ci. Par définition, le tableau de bord est un document synthétique, qui présente des informations brèves, si possible visuelles. Pour construire le tableau de bord, il faut partir d’un ensemble de données, comme les baromètres image, les analyses de presse, les mesures d’impact des campagnes de publicité, etc. Le plus souvent, les indicateurs portés sur les tableaux de bord sont des indicateurs composites conçus à partir de plusieurs indicateurs de base. Il n’est pas possible de parler de