Analyse Swot Credit Mutuel

de la profession et de ce fait le marketing bancaire marqué par :  Une forte réglementation étatique et interprofessionnelle.  La notion du risque est très forte (manipulation de l'argent).  La position de la banque demeure forte pour vendre (crédit), mais faible pour acheter (ressources).  Le manque de protection à l'innovation.  Le degré de culture du client, lorsqu'il s'agit des particulières demeure souvent faible face à l'aspect abstrait de certains services bancaires.  L'existence

2. Finama : de 1999 à 2009 11 3. Culture des entreprises 13 4. Pourquoi « Groupama Banque » ? 14 5. Intérêt de la fusion 14 II. Analyse de l’environnement externe et interne 16 1. Matrice PORTER 16 2. Réglementation du secteur bancaire 18 3. Contexte économique 20 4. Analyse PESTEL 21 5. Analyses SWOT de Groupama et Finama 22 III. Au cœur de la fusion Groupama et Finama 31 1. Processus de négociation 32 2. Développement juridique 34

ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT I - ANALYSE SWOT L'analyse SWOT est un outil d'audit de l'entreprise et de son environnement. C'est la première étape de la planification et elle aide l'entreprise à se concentrer sur les questions clés. Une fois les questions clés identifiées, elles sont introduites dans des objectifs marketing. L'analyse SWOT peut être employée en parallèle avec d'autres outils d'audit et analyse : Modèle des 5 forces ou 5-force Model de Porter , PEST, etc.). Cet outil est très

Analyse marketing de l’entreprise BNP Paribas [pic] Sommaire |Introduction : Présentation de l’entreprise BNP Paribas |Page 3 | |Bref historique de l’entreprise BNP Paribas |Page 3 | |Les différentes activités de BNP Paribas

Leurs ressentis Page 7 & 8 3) L’évolution des ventes Page 8 4) Conclusion de la 1ere partie Page 9 IV- Conclusion Page 10 V- Analyse Politique Page 11 VI- Remerciements Pages 12 VII- Mes sources Pages 13 VIII- Analyse SWOT Pages 14 IX- Le Baobab & la TVA Pages 15 X- Problématique soutenance Pages 16 XI- Annexe 1) Contrat D’avenir Pages 17 à 23

D’EPARGNE HISTORIQUE DE LA CAISSE D’EPARGNE LA CAISSE D’EPARGNE EN CHIFFRE ORGANISATION DU GROUPE LES VALEURS DE LA CAISSE D’EPARGNE LE SECTEUR BANCAIRE FRANÇAIS LE SECTEUR BANCAIRE EUROPEEN LES DOMAINES D’ACTIVITE STRATEGIQUE SWOT SCENARII BIBLIOGRAPHIE La notion de stratégie Avant de commencer ce dossier, il est important de rappeler et de présenter brièvement ce qui va nous servir de fil conducteur. I. Le terme « Stratégie » Sur stratégie, le Petit Robert

POSTALE La naissance La Banque Postale est née le 1er janvier 2006 avec la nouveauté de pouvoir proposer les différents crédits immobiliers qui n'étaient pas accessible avec les services financiers de La Poste. Philippe Wahl est le président du Directoire et également le directeur général adjoint du groupe La Poste. En 2007 La Banque Postale élargie sa gamme de produits aux crédits à la consommation, en 2009 à l'assurance des dommages, puis en 2010 elle peut enfin proposer ses produits et services

11,0% Rentabilité des actifs 0,29% Rentabilité des fonds propres 8,9% Coefficient d’exploitation 85,8% Charge de risque 2,9% Core Tier 1 (Bâle 2.5) 12,1% Principaux concurrents (*) BNP PARIBAS BPCE CREDIT AGRICOLE CREDIT MUTUEL-CIC SOCIETE GENERALE (*) classement alphabétique Constituée au 1er janvier 2006 (en reprenant le pôle services financiers du groupe La Poste), La Banque Postale se positionne au sixième rang des principales banques françaises,

vulnérabilité de l’entreprise Favoriser l’innovation Innover en interne par … en interne en … -Une organisation qui Veille commerciale: Veille technologique: pour surveiller les opportunités en matière d’évolution technologique (salons, analyse documentaire,…) facilite et gère les échanges de savoirs (organisation matricielle) et l’implication (Kaizen) -Un investissement en R/D -Les techniques de créativité pour surveiller l’évolution des besoins des consommateurs (études de marché

Le marché de la crèche en France I. Analyse du marché II. Menaces et Opportunités du marché des crèches privées III. Perspectives du marché Résumé : 1. L’offre (privé et public) ne répond qu’à 17 % de la demande soit 260 000 places pour 1 500 000 enfants potentiellement « demandeurs » 2. Le secteur privé est embryonnaire (1% des crèches existantes) : environ 3 200 places 3. Forte présence des collectivités : subventions importantes versées aux crèches privés