Apple Pouvoir De Négociation Des Fournisseurs

détermine comment les différentes composantes de l'organisation déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS. Ccl : Les trois niveaux stratégiques doivent être cohérents. On considère que la stratégie doit pouvoir être formulée en 35 mots pour qu’elle soit claire et concise. Section 2: Les trois composantes de l'analyse stratégique On distingue généralement l'analyse stratégique du management stratégique qui vise à déployer dans les faits une stratégie

20 Identifier les forces en présence Comment trouver sa place parmi les acteurs du marché ? Selon M. Porter Pouvoir de négociation des fournisseurs 5 forces influencent l'état de la concurrence dans un secteur. Menace de nouveaux entrants CONCURRENTS DU SECTEUR Rivalité entre les firmes existantes Menace des produits ou services substituables Pouvoir de négociation des clients 21 Identifier les forces en présence Les entrants potentiels dépendent : des économies d'échelle

définition de l’autorité. Pour mieux comprendre la notion d’autorité, Weber oppose le pouvoir à l’autorité. L’autorité est la capacité à faire observer volontairement des ordres. Le pouvoir est l’aptitude à forcer l’obéissance. On peut posséder de l’autorité sans réel pouvoir. C’est par exemple le cas d’un salarié ou d’un employé très charismatique auprès de ses collègues. A l’inverse, on peut posséder du pouvoir sans autorité. Pour Weber, il existe dans l’entreprise trois types d’autorités :

(contraintes / chances de l’ent) • Que sait-elle faire ? Quelles sont ses compétences, ses ressources, ses atouts ? La stratégie correspond donc à un positionnement de l’entreprise : • Un positionnement économique : ses clients, ses fournisseurs, les partenaires de l’entreprise • Un positionnement social et politique, par rapport à la société • Un positionnement interne de l’entreprise : sa structure, son organisation propre La rationalité stratégique doit être à la fois technico-économique

VIVENDI UNIVERSAL en 2001/2002 (groupe présent dans la communication avec Havas, Canal + et SFR…) Le besoin de sécurité figure également parmi les objectifs des dirigeants : Ils cherchent ainsi leur indépendance mais aussi la conservation de leur pouvoir Les dirigeant des PME : * Refus des apports extérieurs : nouveaux associés, concours financiers extérieurs * Optent pour la croissance interne Dans les grands groupes : * Multiplication des filiales qui se contrôlent mutuellement (autocontrôle)

pour prendre un billet de train ou l'avion, d'aller chez son disquaire pour un cd... => Point de vue pratique : pas aussi simple que cela – l'usage et la possession d'un matériel informatique – trouver les sites adéquats de produit ou de service – pouvoir accéder immédiatement à la richesse des informations des sites – comprendre leur contenu et leur fonctionnement, notamment en termes de modalités d'achat – la mise en jeu d'un moyen de paiement 2) L'abolition de l'espace – téléchargement de musique

 travail)     Groupe  :  Unité  de  business  (IS  partagé  à  un  groupe  de  personnes  au  sein  d’une  même   organisation)     Inter-­‐organisationnel:  Liaison  avec  un  fournisseur,  intranet  …  (IS  accessible  par  tous  les  membres   d’une  organisation)   Organisationnel  :  Bourse,  Panneau  d’informations,  Télévision,  Caisse  enregistreuse…  (Différentes

logique que le dirigeant qui exerce le pouvoir dispose d'avantages, il doit néanmoins rendre des comptes. La notion de pouvoir renvoie à celle de contrôle. Ainsi, des contre-pouvoirs s'organisent à l'intérieur comme à l'extérieur de l'organisation. 1. Quels sont les contre-pouvoirs internes ?• Les salariés sont directement concernés par le pouvoir managérial, puisqu'ils doivent mettre en œuvre les décisions des dirigeants. Ils constituent de fait un contre-pouvoir, car les objectifs ne peuvent pas être

partie d’une équipe de direction aux compétences variées qui compose ce que J.-K. Galbraith appelle « la technostructure ». C’est cette « association d’hommes doués de connaissances techniques, d’expériences et de qualités différentes » qui détient le pouvoir dans les grandes entreprises. Elle apporte à l’entreprise des talents spécialisés d’individus ayant souvent aussi une capacité et des compétences relationnelles qui favorisent une dynamique de groupe et permettent d’obtenir l’adhésion de tous les

par l’établissement de plans stratégiques et de budgets. C’est le principe de l’allocation optimale des ressources. 3 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE I) LE DIAGNOSTIC EXTERNE A) L’environnement marchand 1) La clientèle 2) Les concurrents 3) Les fournisseurs B) L’environnement non marchand 1) Les facteurs agissant sur la vente de produits 2) Les facteurs agissant sur la production 3) Les contraintes et opportunités de l’environnement a) Les externalités b) Les réglementations c) L’internationalisation