Approche Stratégique De Developpement Maintien Et Retrait

réussite  sur  un  DAS,  faire  mieux  que  les  concurrents  présents,  être  plus  performant,  démontrer  la  possibilité  d’avoir  un  avantage  concurrentiel  vis‐à‐vis  des  concurrents  à  travers  la  stratégie d’entreprise.      Décision stratégique  Décision courante Impact  Global  Local Durée des effets Longue  Courte Réversibilité Faible  Forte Dimensions  Nombreuses  Faibles  Informations  Partielle – agrégée  Fine – détaillée  Modèles  Heuristique  Algorithmique  Nature  Entrepreneuriale 

financement de la sécurité sociale pour 2009, relatives à l'emploi des seniors. 8 • La part actuelle des seniors dans le marché du travail 9 LES SOLUTIONS A APPORTER A. Rôle majeur de l'encadrement 11 • Responsabiliser les encadrants. 11 • Le développement des entretiens annuels et bilan de compétence pour les 45/50 ans. 11 • Savoir gérer les écarts générationnels. 12 B. Agir sur la motivation 12 • Changer de fonction: la mobilité horizontale. 12 • Développer la formation. 13 • Valoriser l'expérience

des PME. En revanche, les grandes entreprises et les PME exportatrices ont des pratiques RH structurées favorisant la formation continue du personnel et le dialogue social, principalement sous la pression des donneurs d’ordres occidentaux. Le développement économique des pays du Maghreb s’est cependant souvent fait au prix d’une flexibilité du travail avec pour corollaire la précarisation de l’emploi associée à une stagnation ou une baisse du pouvoir d’achat pour les catégories sociales les plus

industrielles Développement des Hommes 4 COMPTES 2010 53 Comptes consolidés 60 Comptes sociaux 76 Résolutions 1 INTRODUCTION Conseil d’Administration Lafarge Ciments Président Monsieur Mohamed kabbaj Vice-Présidents du Conseil Monsieur Mohamed Lamrani Monsieur Eric Meuriot * Administrateur Directeur Général Monsieur Pierre Damnon Administrateurs Monsieur Hassan Bouhemou Monsieur Jean-Marie Schmitz Monsieur Aymane Taud Banque Islamique de Développement, représentée

un TCI fixé par la Direction Générale et non par contrat, les frais généraux indirects n'étaient pas intégrés car non réparties … - le tableau de bord ne contenait que des indicateurs financiers alors qu'il devait contenir des indicateurs stratégiques autres que financiers … D'autre part, en mars 2003, la BMCI a basculé vers un nouveau système d'information ATLAS II. Contrairement à l'ancien système, ATLAS II offre plus de richesse en terme de données et plus de souplesse en terme d'utilisation

HUMAINES  Introduction :    1) La GRH : Def et historique  Discipline qui s’organise autour du savoir, utiles. Pratique née de la gestion du personnel.   Ressources : idée de bien social  Idée de GRH : idée de proactivité : on peut agir de façon stratégique, idées autour de thèmes fort (engagement devient esprit de corps en Rh : sentiment de fierté d’appartenir à une entreprise)    Emergence de la fonction personnelle :  Jusqu’en 1945 phase d’adm° : entreprise avaient une taille trop réduites à l’époque  

opposer les organisations à compétences dites générales, de nature politique (comme le Conseil de l'Europe ou aujourd'hui l'OSCE) et les organisations à l'inverse spécialisées dans un secteur d'activités (ex: l'organisation de coopération de développement économique). Il faut aussi distinguer la nature de la compétence ( de coordination vs opérationnelles). Les organisations de coordination ne sont pas censées fournir une aide matérielle à l'état. L'OCDE (1960) est l'archétype d'une organisation

respecter l'organigramme- d'améliorer la communication transversale entre services et processus et de mettre en oeuvre un développement des collaborateurs tout au long de leur séjour dans l'organisation (gestion des carrières, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ou (GPEC), recrutement (sélection), formation etc.). Sommaire [masquer] 1 Enjeux 2 Missions 3 Approches 3.1 Cycle de vie du contrat de travail 3.2 « Manager RH » 3.3 « Human Resource Champions » 4 Évaluation 4.1 Entretien

institutions financières de suivre des pratiques de gestion saine et prudente. Elle porte donc sur l’exécution, l’interprétation et l’application de cette obligation imposée aux institutions financières. Dans cette optique, l’Autorité privilégie une approche basée sur des principes plutôt que d’édicter des règles précises. Ainsi, du fondement même d’une ligne directrice, l’Autorité confère aux institutions financières la latitude nécessaire leur permettant de déterminer elles-mêmes les stratégies, politiques

Universitaire 2011/2012 POLITIQUE GENERALE ET STRATEGIE D’ENTREPRISE SOMMAIRE I. LA DEMARCHE DE L’ANALYSE STRATEGIQUE 1. Définition de la stratégie d’entreprise 2. L’évolution des méthodes de planification d’entreprise 3. La segmentation stratégique 4. L’analyse concurrentielle 4.1. La construction d’un avantage compétitif 5. Les voies et modes de développement stratégique 6. Les outils d’analyse stratégiques 6.1. La Matrice Tows de H. Weihrich 6.2. Méthode de comparaison des entreprises concurrentes 6.3