Audit De Processus D Un Etablissement Hotelier

Approche processus ............................................................................................. 29 III.1.2/ Définition des 4 processus ................................................................................... 29 III.1.3/ Interdépendance des processus entre eux ............................................................. 29 III.2/ Développement de chaque processus .......................................................................... 29 III.2.1/ Le processus de management

L’ENTREPRISE HOTELIERE I- DEFINITION DE L’ENTREPRISE HOTELIERE : SEst considéré comme établissement touristique, tout établissement à caractère commercial, qui reçoit une clientèle de passage ou de séjour et lui fournit, en totalité ou en partie, des prestations d’hébergement, de restauration, de boisson et d’animationT. Article n° 1 de loi n° 61-00 portant statut des établissements touristiques. SUn hôtel est un établissement qui offre obligatoirement en location des chambres et/ou des suites équipées

un surcroît d’innovations, une baisse des prix et une amélioration de la compétitivité internationale. Une intensification de la concurrence permet en outre à des banques efficientes d’entrer sur le marché et de s’y développer, aux dépens des établissements inefficients. Au niveau des réseaux bancaires, la concurrence entre banques s’accroît lorsque les clients peuvent facilement changer de prestataires. Toutefois, un certain nombre d’études, notamment un rapport récent de l’O.F.T britannique[5]

Les cartes de fidélité 6.3 La presse ou « consumers magazines» 6.4 Le service après vente 6.5 Les cadeaux 7.Les limites des stratégies de fidélisation 19 19 19 19 20 20 21 21 22 23 23 24 25 25 26 27 27 28 30 31 31 32 Chapitre 3 : LE GROUPE HOTELIER ACCOR ET LE CONCEPT DE LA FIDELISATION 1. L`historique 2. ACCOR dans le monde 3. Stratégie du groupe pour l`hôtellerie dans les prochaines années 3.1 Restructuration de l`offre du groupe 3.2 Mode d`exploitation des hôtels du groupe 4. Marques hôtelières

contrôlent dans les processus d'acquisition. Pour cela, ils surveillent les différentes fonctions en mettant l'accent au niveau de la fonction achat pour plusieurs raisons :  Le cycle achat est très sensible et offre des opportunités de fraudes auprès des exécutants des dépenses d'achat de l'entreprise d'une part;  Et d'autre part l'impact financier direct des opérations d'achat sur le résultat de l'entreprise etc..... Dans ce cadre, un contrôle interne rigoureux du processus achats s’avère nécessaire

Banque Populaire, alors semi-publique, ne concernait que l’artisanat, les petits commerces et les PME. Les autres banques étaient spécialisées dans d’autres activités: la BMCE (les opérations d’import et d’export); CIH (le secteur immobilier et hôtelier); etc.…. La naissance de la B.P coïncide avec celle des OFS (organismes financiers spécialisés), et celle des banques privées telles que la BNP (à capitaux étrangers essentiellement), … Parallèlement, la B.P bénéficiait de sa place monopolistique

Disponible) Revenu Moyen par Chambre Résident Marocain à l’Etranger Résultat Net Part du Groupe Return On Capital Employed : rentabilité des capitaux employés Return On Equity : rentabilité des fonds propres Société Anonyme Société de Développement Hôtelier de Casablanca Société d’Investissement et d’Expansion Touristique Société d’Investissement à Capital Variable Taux de Croissance Annuel Moyen Touristes étrangers Tanger Méditerranée Special Agency Taux d’Occupation Toutes Taxes Comprises Touristik

production Une meilleure organisation de la production suppose la description du processus de production et la définition des règles d’évolution du système. La planification de la production impose donc, une description non ambiguë de ce système. La mise en évidence des informations nécessaires à cette description peut être réalisée à partir de la définition des différentes étapes du processus. Nous en avons retenu les cinq suivantes : * Estimation de la demande de produits

contrôle de gestion…………………..........16 V. les différents types de contrôle de gestion ……………….........17 A. le contrôle d’audit interne……………………………………….. 17 A.1 le contrôle interne…………………………………………………. 18 A.2 audit interne……………………………………………………………..18 B. L’audit opérationnel…………………………………………………..19 VI. les missions et les conditions de réussite du contrôle de gestion……………………………………………………………………………19

modernisation et à la compétitivité du secteur : fonds d’investissements touristiques, aménageurs-développeurs de stations intégrées, operateurs, compagnies low cost, agence réceptrices… A leur tour, les acteurs internationaux du tourisme, gestionnaires hôteliers, tour-opérateurs, compagnies aériennes, sont nombreux à s’implanter au Maroc, contribuant à renforcer le savoir-faire, l’accessibilité et la visibilité du secteur sur la scène internationale. Premiers jalons d’une nouvelle gouvernance Le développement