Auto Gouvernance Maroc

les conséquences des révolutions sur le tourisme et les probables évolutions touristiques en vue d’une sortie de crise. Nous aborderons deux notions incontournables pour un meilleur développement touristique de ce pays : la diversification et la gouvernance. De ce fait, nous préconiserons des actions concrètes, afin que l’Egypte puisse gérer la crise touristique et relancer le tourisme. Les stratégies seront développées au niveau de la communication, la promotion, la sécurité et l’étude de marchés

responsabilité sociale des entreprises (RSE) ; 3-Favoriser l’émergence d’un nouveau modèle entrepreneurial qui fasse référence au niveau international, prenant appui sur les initiatives encore isolées du social business ; 4-Promouvoir une forme remodelée de gouvernance mondiale investie d’une autorité dont la crédibilité se verra renforcée par son ouverture aux pays pauvres, qui garantisse à tout homme des conditions de vie dignes, proportionnées à la condition générale de son pays ou de sa région. Dans ce rapport

Marrakech, Maroc 5, 6 & 7 mai 2005 Éditeurs scientifiques Jean-Marie PERETTI et Jean-Luc CERDIN EN PARTENARIAT AVEC l’AGRH, l’ISEOR, l’ANDCP, l’AFDIP, la FMRH, les associations Professionnelles RH et les Instituts d’Audit Social (I.A.S.) européens, méditerranéens et africains AVEC LE CONCOURS DE I.A.S INSTITUT INTERNATIONAL DE L’AUDIT SOCIAL 7 e UNIVERSITÉ DE PRINTEMPS DE L’AUDIT SOCIAL Performances économiques & performances sociales à l’heure de la RSE Marrakech, Maroc 5, 6 & 7

importants en vue d’améliorer la compréhension et la prévention du risque. Des projets de grande ampleur ont été entamés, visant à maîtriser et contrôler les risques bancaires, surtout dans les pays dont la vulnérabilité financière est systémique. Au Maroc, les établissements de crédit ont commencé à mesurer leurs risques de marché et le risque opérationnel et de leur appliquer des exigences de fonds propres, comme ils ont déjà commencé à le faire pour le risque de crédit. Depuis, la législation bancaire

réponses afin d'effectuer des statistiques. Exemple de question fermée, présentée dans un tableau permettant à l'enquêteur de « catégoriser » rapidement les réponses : |« D'une façon générale, pensez-vous que la gestion déléguée ait sa place au Maroc ? » | | |Oui |1 | | |Non

objectifs stratégiques et assure sa pérennité .Il y'a huit principes qu'on peut citer : | |-organisation | |-Auto contrôle ou intégration | |-universalité du contrôle

direction ....................................................................................................................... 72 16. FONCTIONNEMENT DES ORGANES D’ADMINISTRATION ET DE DIRECTION .................. 73 16.1 Principes de gouvernance................................................................................................................................. 73 16.1.1 Adhésion au Code Middlenext ............................................................................

Figure n°1 : Concepts liés à la performance (Modèle de Gilbert, 1998) La performance est la mise en œuvre de deux procédures de contrôle : l’efficacité et l’efficience qui sont au cœur de la bonne gouvernance de chaque organisme financier y compris l’assurance. Drucker a définit l’efficacité comme l’atteinte des objectifs attendus en faisant la bonne chose même si on utilise des ressources supplémentaires, quant à l’efficience il l’a défini comme le

de Bord prospectif 5 Benseddiq Mohamed Fawzy Présentation du groupe ONA : Avec plus de 20 000 collaborateurs et un chiffre d'affaires annuel près de 23 milliards de dirhams, ONA est un groupe industriel et financier marocain. Opérant au Maroc, en France et en Afrique subsaharienne, le Groupe ONA est constitué d'un holding et de sociétés organisées en quatre métiers stratégiques : Mines, Agroalimentaire, Distribution et Activités Financières. Holding d’investissement, ONA, fait vivre et

% 3% Régie des Tabacs du Maroc et autres 6% Régie des Tabacs du Maroc et autres Effectif Structure du capital. au 31 décembre 2003 *. 24 844 personnes Autres (salariés…) 4% Investisseurs institutionnels 86 % Rapport annuel 2003 10 % Actionnaires individuels * Source : estimation Groupe Altadis. Altadis dans le monde N° 3 en Europe de l’Ouest Finlande Pologne Luxembourg Belgique France Espagne Italie Pennsylvanie Maroc Alabama Virginie Floride