Avantage Concurrentiel Cas De Lvmh

SECTION 3 : LES STRATEGIES DE CROISSANCE UTILISEES PAR LES MARQUES DE LUXE 37 SECTION 4 : QUEL EST LE TYPE D’EXTENSION DU PROJET NATAN ? 38 SECTION 5 : LES ENJEUX DE L’EXTENSION DE MARQUE 38 5.1. Les avantages de l’extension de marque 38 5.1.1. Avantages pour l’extension 38 5.1.2. Avantages pour la marque-mère 39 5.2. Les risques de l’extension de marque 39 SECTION 6 : L’EVALUATION DE L’EXTENSION DE MARQUE PAR LES CONSOMMATEURS 39 6.1. Les variables explicatives relatives à l’attitude des

10% de réduction. Cela peut être une force de Porter. En Corée, c’est l’environnement grands magasins qui fait ça. A Hong Kong, c’est la concurrence directe de certains grands magasins qui oblige à avoir recours à ces pratiques commerciales, auquel cas le client peut trouver les mêmes produits distribués ailleurs avec réductions.      En Asie, on note une vraie culture du service en boutique, différent et bien meilleur et que dans le reste du monde, car on y trouve une vraie culture client, dimension

aboutissant à une augmentation de leurs coûts. Les cartels représentent le plus souvent une réponse des producteurs confrontés à la surcapacité de production pour des biens homogènes comme le charbon ou l’acier. Ces associations, régionales (comme dans le cas du charbon de la Ruhr), nationales, voire internationales, contrôlent parfois la quasi totalité de la production et mettent en oeuvre des stratégies de prix: élevés sur le marché intérieur protégé, bas (dumping) pour s’emparer de marchés à l’exportation

surveille les assureurs, la dernière surveille les marchés depuis Paris. Ces autorités ont tout d’abord un rôle de proposition concernant des normes techniques européennes, elles assurent ensuite une médiation entre les régulateurs nationaux en cas de désaccord, en cas d’échec de la médiation ce sont elles qui tranchent. Elles peuvent enfin interdire temporairement les activités à risques. La dérèglementation : source de la crise actuelle Avant 1985, toute l’activité financière paraissait un peu sclérosée

complexe ou la gamme de produit est très vaste : Rouge à lèvres, fond de teint, verni, crayon etc Circuits de distribution : Poids des différents canaux : Emploi de stratégies de distribution exclusives malgré une ouverture à un plus large public. Avantages et inconvénients : Préserve l’image haut de gamme, conserve l’idée de rareté et une cible plus élevée. Perspectives d’évolution : Expansion du réseau de distribution à l’international. 4 B. ANALYSE DES CONCURRENTS Recensement des concurrents

et Hispanophone……………….13 La conquête de nouveaux marchés européens…………………………………………….13 Révolution du monde arabe ………………………………………………………………13-14 2) Veille concurrentielle……………………………………………………………………..14 Diagnostic Interne et Externe d’Intelcia …………………………………………………..15 Exploitation des informations recueillies pour l’analyse de la veille concurrentielle ……15-18 1.2) 1.3) 1.4) 2.1) 2 .2) 3) Mise en place d’action de marketing directe  La mise en place de certaines actions de marketing directe me

CAS PRATIQUE : REDRESSEMENT DE L’ENTREPRISE PIERRE BALMAIN Aurélie Bajolle Magali Cassin Sarha Desalme Silvie Danielova Ariane de Villeneuve SOMMAIRE SOMMAIRE .......................................................................................................................................... 2 REMERCIMENTS ................................................................................................................................. 3 INTRODUCTION.................................

société de consommation Section 2.2.1. Packaging et ses fonctions Section 2.2.2. Packaging et ses acteurs Section 2.2.3. Packaging : conception, réalisation et vente Chapitre 2.3. Les grandes tendances actuelles Partie 3. Analyse de différents cas d’études Chapitre 3.1. Dior Section 3.1.1. Présentation de l’entreprise Section 3.1.2. Produit phare : J’adore Section 3.1.3. Packaging de Dior Chapitre 3.2. Chanel Section 3.2.1. Présentation de l’entreprise Section 3.2.2. Produit

active des personnes suivantes : François Galas, Alstom Christian Pilaud, Club Méditerranée Jean-Marie Faure, Crédit Lyonnais Mohamed Marfouk, Danone Patrick Lier, Giat Industries Georges Epinette, Groupement des Mousquetaires Philippe Copello, LVMH Hubert Certes, Ondeo Philippe Plin, Peugeot Jean-Paul Sandré, Renault Serge Druais, Thales Christophe Binot, TotalFinaElf Nous tenons également à remercier : Christian Harbulot, École de guerre économique Daniel Martin, OCDE Marc Louichon, Consultant

Emilie Joly Carine Renard Yasmina Tamer Etudes dans la distribution DESS Marketing Université Paris Dauphine Cas Etam REFLEXION SUR LA MISE EN PLACE D' UNE NOUVELLE POLITIQUE DE GESTION DU PERSONNEL DE MAGASIN [pic] Mai 2003 SOMMAIRE I. PRESENTATION DU GROUPE ETAM 3 II. LES EVOLUTIONS RECENTES DE LA DISTRIBUTION SPECIALISEE DE PRET A PORTER FEMININ 4 1. Les attentes de la clientèle se diversifient 4 2. Les stratégies des grandes chaînes : un ralentissement de l'expansion