Avantage Concurrentiel En Pme

famille) II. Stratégie générique DEF : - La stratégie générique décrit les trois principales options stratégiques ouvertes aux entreprises désirant acquérir un avantage concurrentiel durable. Chacune de ces trois options est le résultat du croisement de deux aspects de l'environnement concurrentiel : - L’avantage concurrentiel - La cible La stratégie générique d’Haribo s’effectue clairement par la différenciation, notamment au travers de plusieurs variables du mix marketing.

portent sur : • les territoires (domaines d’activité et couples produits-marchés) visés, • les missions (ou " la vocation ") assignées aux activités : développer, stabiliser, relancer, rentabiliser pour quitter, • les atouts ou armes concurrentielles  : par exemple (Porter, 1986) ne pas différencier son offre et viser des coûts inférieurs à ceux des concurrents pour un même prix de vente, ou inversement différencier l’offre pour se distinguer, • les voies, moyens et ressources à mettre

STAGE D'APPLICATION Raison sociale : AttijariWafa Bank Adresse : 2 boulevard Moulay Youssef 20000 Casablanca MAROC Fax : 0 22 22 69 86 Signataire de la convention : Mme. Naziha BELKEZIZ, Responsable PME, Marketing et Communication Maître de stage : M. Issam Maghnouj, Responsable Marketing Entreprises et Communication Contact direct : Mlle. Hasnae Benzerrouk, Responsable Marketing Etudes II./ PLAN : REMERCIEMENTS Tout d'abord, j'aimerai remercier toutes les personnes grâce auxquelles mon

Question 1 Objectifs des décisions : Répondre aux attentes des parties prenantes Obtenir un avantage concurrentiel Créer de la valeur pour les clients Question 2 Caractéristiques des décisions stratégiques : Complexes Sont prises en situation d'incertitude Affectent les décisions opérationnelles Approche globale (SWOT) Impliquent d'importants changements Les PME Question 1 PME performantes => stratégique qui vise la pérennité (pérennité de pouvoir et de projet)

la gestion du processus de conception, de production et de commercialisation. Elle a le devoir de capitaliser son savoir-faire et de le développer pour être en mesure de réagir rapidement aux modifications de la demande ou de l’environnement concurrentiel. Un élément à ne surtout pas oublier est le facteur humain qui joue un rôle primordial, et ne pas le prendre en compte, c’est prendre le risque de voir le développement de son entreprise freiné voire stoppé. Afin de matérialiser ce domaine de

concurrence doit être élargie : au sein d'une industrie, un concurrent désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit. Selon Michael Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services : le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des produits de substitution, la menace d'entrants potentiels sur le marché, l'intensité de la rivalité entre

deconcurrence doit être élargie. Au sein d'une industrie, un « concurrent » désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit1. Selon Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services : 1. le pouvoir de négociation des clients, 2. le pouvoir de négociation des fournisseurs, 3. la menace des produits ou services de substitution, 4. la menace d'entrants potentiels sur le marché, 5. l'intensité

long terme d’améliorer la productivité et la performance de l’entreprise, dans le but de fidéliser et satisfaire la clientèle. 2. Porter synthétise les facteurs influant sur la performance d’une entreprise par cinq forces :  L’intensité concurrentielle : Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, de la taille et de la diversité des concurrents.  Menaces des entrants potentiels : Existence

de sélection des marchés ALAOUI/EST/licence pro 5 Source : Le modèle PREST d’analyse de l’environnement (Lemaire, 2004) NIVEAU MACRO-ECONOMIQUE pressions externes: POLITICO-REGLEMENTAIRES NIVEAU MESO ECONOMIQUE enjeu sectoriel CONCURRENTIEL NIVEAU MACRO-ECONOMIQUE pressions externes: TECHNOLOGIQUES NIVEAU MICRO-ECONOMIQUE Leviers stratégiques de l’entreprise: INNOVATION ORGANISATION NIVEAU NIVEAU RENTABILITE MESO ECONOMIQUE enjeu sectoriel OUVERTURE MESO ECONOMIQUE enjeu

objectifs spécifiques concernant l’environnement... Ensemble, ces outils présentent des avantages économiques très concrets: Réduction de l’utilisation de matières premières et de ressources Réduction de la consommation d’énergie Amélioration de l’efficacité des processus Réduction des déchets et des coûts de mise au rebut Utilisation de ressources renouvelables. Ces avantages économiques vont de pair avec des avantages environnementaux précis. Tel est l’intérêt de la série ISO 14000 face aux composantes