Avantages Et Limites De La Matrice Adl

PRESENTATION DU GROUPE RENAULT A. Son Histoire B. Sa stratégie globale a. Quelle est la stratégie de Renault b. Identification des DAS II. ANALYSE STRATEGIQUE A. Analyse du portefeuille d’activités : Matrice ADL B. Hexagones Sectoriels a. Pour la DAS automobile b. Pour la DAS services financiers III. DIAGNOSTIC INTERNE ET EXTERNE A. Diagnostic interne B. Diagnostic externe IV. LE SECTEUR AUTOMOBILE

L’analyse PESTEL du marché mondial de l’horlogerie B- Les 5+1 forces de Porter sur le secteur C- Les principaux concurrents du Swatch Group D- La matrice des groupes stratégiques Partie 3 : Le diagnostic interne : les coulisses d’un empire A- L’étude de la chaîne de valeur B- La matrice Boston Consulting Group : BCG C- La matrice Arthur D. Little : ADL D- Le résumé des diagnostics : le SWOT E- La définition des facteurs clés de succès du Swatch Group Partie 4 : Les stratégies du Swatch Group

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les 7-S de Mc Kinsey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’analyse de vulnérabilité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La matrice gravité/probabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les quatre types de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 50 52 54 56 Segmentation et ciblage . . . . . . . . . . .

dont relève PRECISIO, on trouve un nombre limité d’industriels qui propose des matières premières qui ont fait l’objet d’une première transformation (matières plastiques, mines, plumes, pointes, encres…) L’industrie des fournitures de bureau/scolaires peut être qualifiée de globale ou mondiale ; il s’agit d’une production qui, de l’extérieur, peut être considérée comme basique ou artisanale ; les normes, règlements ou standards sont encore limités mais les acheteurs s’attendent de plus en plus

responsable clairement identifié en charge de la planification et du contrôle des principaux facteurs ayant une incidence sur le profit. 49  Les vaches à lait : sont des DAS où la croissance est réduite, les besoins de financement sont donc limités. En revanche la position de leader fait de ces activités des sources de dégagement important de liquidités.  Les vedettes : constituent des domaines créant des ressources financières importantes qui permettent de financer les besoins engendrés

4 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Description de configuration 3.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Qu’est-ce qu’un langage de description ? . . . 3.2.1 Caract´ ristiques communes des ADL e 3.3 UniCon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Les composants . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Les connecteurs . . . . . . . . . . . . 3.3.3 L’assemblage . . . . . . . . . . . . . viii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

stratégique La stratégie est devenue une nécessité en EI car le domaine de l’environnement de l’industrie est devenu de plus en plus complexe et de plus en plus concurrentiel, c’est la raison pour laquelle une entreprise industrielle ne peut pas se limiter au seule mécanisme du marché. 1) Domaine et environnement de l’économie industrielle Conditions de base Offre Demande Matière 1ère Technologie Durée de vie du produit Rapport valeur/produit Règle de la profession Condition syndicales

ainsi que les options stratégiques possibles pour les banques. Le champ des stratégies bancaires : Les stratégies bancaires doivent obligatoirement s'inscrire dans un champ dont les contours sont clairement définis de manière à pouvoir préciser les limites de l'activité et éviter les dispersions. Les principales variables définissant le champ stratégique d'une banque sont : les produits, les clients, la technologie et la zone géographique. Z. Monique 128(*) insiste sur l'importance quelle a pris la

chaîne de la valeur de Michael Porter 8 Les 7 S de Mc Kinsey 9 Une démarche pour évaluer la compétitivité 9 5. Les outils du diagnostic pour déterminer l’attractivité du marché 10 SWOT, nouveau Swot et matrice TOWS 10 La matrice du BCG 13 La matrice de Mc Kinsey 16 La matrice d’ADL 16 II. Les décisions de marketing stratégique 17 1. La fixation des objectifs marketing 20 2. Le choix des cibles : la nécessité de la segmentation, les bases de segmentation, la démarche à suivre, après

b) Le marché des professionnels : Un professionnel est un entrepreneur individuel, ayant une affaire personnelle et travaillant pour son propre compte. Il se définit avant tout par son activité exercée dans un but lucratif, non limité à la gestion d’un patrimoine privé, non salarié et organiser autour d’une seule personne et de taille modeste. Il y a deux grandes catégories où sont regroupées un certain nombre de profession différentes : • Les