Bcg Decathlon

télévision, l’affichage. Communication à travers des grands événements sportifs Sponsoring. (Équipes de football de Jamaïque, Italie) • Distribution Distribution dans les magasins de proximité. Les Grandes surfaces spécialisées dans le sport (Décathlon, Intersport…) Mise en place de PLV dans les linéaires afin de rendre le produit plus visible face à la concurrence. 3 Le comportement du consommateur • Attentes Confort : Le client attend un certain confort de la part du produit, n’oublions

« 5forces » de M. Porter Chapitre 7 : la planification stratégique de l’entreprise * A quoi sert la planification stratégique ? * La planification stratégique : 3idées clés * Mission * DAS * Evaluer son portefeuille DAS (BCG) * Etapes de la planification stratégique d’entreprise * Comment réduire l’écart de planification stratégique ? PARTIE 3 : ELABORER LA STRATEGIE MARKETING Chapitre 8 : la stratégie marketing * La segmentation * Le ciblage et les stratégies

changer) - Produits de substitution : plus de produit plus de choix plus de concurrence - L’intégration vers l’amont les marques de distributeurs qui prennent le rôle du producteur en 1976. Un client qui prend à sa charge la fonction du producteur (Décathlon) Fournisseurs : - Concentration des fournisseurs : plus ils sont concentrés plus leur pouvoir est importants. - Nombre d’acheteurs : le pouvoir du fournisseur sera à l’inverse du nombre de client. - Couts de transfert : Coûts

communes et éventuellement élaborer des produits ensemble. Les sources de motivation du fournisseur : * Cycle de vie du produit (élaboration lancement croissance maturité déclin) * Le taux de croissance des clients du fournisseur  * Matrice BCG : il y a deux stratégies possibles : soit le produit est un poids mort et dans ce cas même si on est la meilleure référence produit sur le marché le fournisseur ne sera pas motivé il n’accordera pas de ressources particulières à notre produit, soit

| | |Distribution sélective : Par exemple, Quiksilver ne distribue pas (délibérément) ses produits chez | | |Décathlon, premier distributeur d’articles de sport en France (31% de PDM en 2006) ; | | |Une stratégie de communication préservant son image d’authenticité car axée sur le hors média :

Produits faisant l’objet d’une relance 2- Le cycle de vie du produit 2- Le cycle de vie du produit 2° BCG Part de marché du produit X détenu par l’entreprise étudiée _______________________________ Part de marché du concurrent le plus sérieux (lorsque l’entreprise domine son marché, sa part relative est supérieure à 1) 2- Le cycle de vie du produit 2- Le cycle de vie du produit 2° BCG Part de marché Forte Part de marché Faible Croissanc Produits vedettes • Ils rapportent de l’argent

faire un Marketing global, même communication sur le monde entier (à part quand on est en situation très forte telle que Coca-Cola). Chapitre III. La politique de distribution On peut soit se placer du côté du distributeur (Carrefour, Auchan, Décathlon…) et on se pose des questions sur l’organisation du point de vente (Ikea avec ses circuits). Il y a ensuite le choix du format : taille du magasin : Carrefour Hyper, Carrefour Market, Carrefour city, Carrefour contact. Soit se placer du côté du

APPLICABILITE DES CONCEPTS DE BASE DU PRODUIT INDUSTRIEL 1- Types de produit dans une entreprise industriel Produit vedette Un produit vedette est, dans le cadre de la matrice d’analyse du portefeuille produits d’une entreprise développée par le BCG (Boston Consulting Goup) dans les années 1960, un produit à part de marché forte sur un marché encore en croissance ou ayant encore un potentiel de développement intéressant pour l’entreprise. Les produits vedettes ne sont pas toujours les plus rentables

de déterminer la qualité de la position qu’elle y occupe, l’adéquation de son système de production, de son réseau de distribution avec sa stratégie. Les outils utilisés pour cette analyse sont habituellement la matrice du Boston Consulting Group (BCG), l’analyse concurrentielle de Porter, le modèle Pestel,… Aujourd’hui, il est essentiel pour une entreprise d’avoir une direction stratégique afin de dégager des profits indispensables au fonctionnement et à la rentabilité de l’entreprise. Pour illustrer

SOMMAIRE : Introduction Partie 1 : Analyse stratégique I. II. III. IV. V. p. 2 p. 2 p. 2 p. 4 p. 5 p. 6 p. 8 Analyse PESTEL du macro environnement Analyse de Porter du micro environnement Diagnostic SWOT Matrice BCG du portefeuille d’activités Stratégies de développement Partie 2 : Analyse interne de l’entreprise I. II. III. Analyse de l’organigramme Politique de de gestion des ressources humaines Style de management p. 10 p. 11 p. 12 p. 10 Partie 3 : Analyse d’un poste chez