Bilan Fonctionnel Du Groupe Renault

grille de lecture qui prend en compte aussi bien les aspects les plus visibles de la GPRH (les outils de gestion prévisionnelle) que les aspects moins évidents qui correspondent à une véritable philosophie gestionnaire. Le quatrième chapitre propose un bilan nuancé de la GPRH à partir des recherches les plus récentes. Il expose aussi la part que peut prendre l’évaluation de la pratique dans une démarche de gestion prévisionnelle, ainsi que les points de vigilance que livre l’analyse des réalisations des

Page Page 1 Présentation du Groupe 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. Mission Historique Activités et stratégie International et marché cosmétique Recherche et innovation : l'excellence, pour répondre aux besoins de tous les marchés Opérations Politique d’investissements Facteurs de risques Politique d’information 3 4 5 5 8 12 14 17 17 24 5 Comptes Sociaux 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. 5.8. 5.9. 5.10. Comptes de résultat comparés Bilans comparés Variation des capitaux

intéressent. Dans une économie, la production est principalement issue de l’activité des entreprises. Il existe cependant une très grande diversité entre elles, du petit commerce de quartier aux grandes sociétés employant de très nombreux salariés. - Renault, le Croissant Rouge, la poste, une école... ==> voilà une liste d' agents économiques qui ont pour point commun de produire des biens et des services; pourtant, toutes ces unités de production ne sont pas des entreprises. - Une entreprise est

biodiversité urbaine est intimement liée aux caractères dynamiques de l’urbain que sont les comportements des citadins et la structure de la ville. Elle est par ailleurs dépendante de la gestion de l’homme. En effet, tant qu’elle n’est pas suffisamment fonctionnelle, la biodiversité doit être gérée. Il faut enfin souligner la nécessité de l’interdisciplinarité dans le développement des connaissances et dans les stratégies de gestion. Paris, le 7 novembre 2008 4 Relever le défi de la biodiversité : l’urbanisme

Organisations Pr Samira AMMOR F L S H Ben Msik Département de communication Année Universitaire : 2008- 2009 2 Méthode Pédagogique • • • • • Cours magistraux. Etude de terrain et documentaire Ateliers de travail en classe Production encadrée en groupes pour l’élaboration du plan de communication. Recueil et soutenance du travail fini, devant le commanditaire. L’exercice grandeur réelle : Outre l’intérêt pédagogique de cet exercice pour la formation des étudiants, l’institution – entreprise, association

économiques. Ce défi que le pavillon national est appelé à relever dans un secteur stratégique dans l'économie nationale, le TM, ne parvient que par une rationalité dans les investissements. D'abords une rationalité sur le plan managérial et fonctionnel, qui inclue le principe de rentabilité économique loin d'exercice sur des lignes maritimes non rentables liées à des accords bilatéraux signés par l'Algérie. L'acquisition des navires spécialisés selon la structure des échanges extérieurs de l'Algérie

développement durable autant au niveau micro que méso et macro. I. L’ÉCONOMIE DE LA FONCTIONNALITÉ ET LA PLACE DE L’ENTREPRISE Nous analysons dans cette partie l’évolution des stratégies des entreprises vers des « logiques fonctionnelles » comme conséquence de l’importance de plus en plus grande des enjeux environnementaux dans la création et l’évaluation de la valeur des entreprises ; Le but est de comprendre le contexte générale de recherche d’un nouveau modèle économique et

JEAN-NOËL KAPFERER LES MARQUES, CAPITAL DE L’ENTREPRISE Créer et développer des marques fortes Quatrième édition © Groupe Eyrolles, 2007 ISBN : 978-2-212-53908-0 Chapitre 2 La logique de marque © Groupe Eyrolles Qu’est-ce qu’une démarche de marque ? En quoi cela affecte-t-il toutes les fonctions de l’entreprise ? À quoi cela engage-t-il ? Qu’en attendre ? Quels obstacles trouve-t-on typiquement pour empêcher la réalisation pleine de la politique de marque et donc l’obtention

ACTIVITÉS, FACTEURS DE RISQUES 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 4 Historique Présentation du Groupe Axes stratégiques Description et stratégie des Pôles d’activité Autres éléments de l’activité et de l’organisation du Groupe Organigramme simplifié du Groupe au 31 décembre 2013 Facteurs de risques Aperçu des activités en 2013 Examen du résultat consolidé Free cash-flow Examen du bilan et de la sécurité financière Perspectives 2014 Indicateurs financiers non définis par les normes IFRS

LE GROUPE MICHELIN Stratégie de croissance Ce cas a été réalisé enfonction des données disponibles sur le groupe MICHELIN, ses principaux concurrents et le marché des pneumatiques Par : Edouard ETIENVRE Guillaume JEITZ Frédéric PREVOT, Professeur de Stratégie, EUROMED Marseille Ecole de Management Cas MICHELIN Édouard ETIENVRE - Guillaume JEITZ - Frédéric Prévot 1 Centrale de Cas et de Médias Pédagogiques 81, avenue de la République - 75543 Paris cedex 11 Tel : 01 49 23 57 24 Fax