Bts Questionnaire Diagnostic Interne

le service de ces organismes n'a de sens et de justification que s'il s'agit d'un service de très haute qualité ; - que chacun d'eux est essentiellement une équipe organisée et hiérarchisée dont le dynamisme et l'efficacité sont liés à sa cohésion interne et à l'esprit de coopération dont font preuve ceux qui la composent ; - que la présente convention s'applique à tous les adhérents de la fédération des syndicats, quelle que soit la forme juridique sous laquelle ils exercent leur activité. 3. Lorsque

motivations, …). Dès lors, malgré leurs compétences certaines, ils se révèlent être plus des vendeurs de produits que de véritables conseillers. Si le client en est nécessairement conscient dès lors qu’il choisit un établissement de ce type, le diagnostic patrimonial et la connaissance des outils à sa disposition pourront s’avérer très variables en fonction des structures et des conseillers. Enfin, les consommateurs interrogés rappellent à juste titre que les salariés d’établissement bancaire

Le premier met en place les structures qui permettent en particulier l’accompagnement social des saisonniers. Mais le territoire administratif doit aussi accep- ter de laisser bousculer ses limites par les territoires de projets, basés sur un diagnostic partagé et des réseaux qui le transcendent. C’est l’exemple aujourd’hui des maisons de l’emploi ou de la charte foncière de l’Anjou et du pôle de compétitivité. Dans cet esprit il faut pouvoir adosser à ce pôle du végétal une charte de l’emploi

Fiche 3 Fiche 4 Fiche 5 Fiche 6 Fiche 7 Fiche 8 Fiche 9 L’organisation du système bancaire La mercatique bancaire La segmentation des clientèles La connaissance du client bancaire Le cycle de vie du client L’analyse externe de l’agence L’analyse interne de l’agence La rentabilité de l’agence et du portefeuille Un zoom sur la négociation bancaire 3 9 14 17 19 22 25 30 36 PARTIE II Le compte et les moyens de paiement Fiche 10 Fiche 11 Fiche 12 Fiche 13 Fiche 14 Fiche 15 Fiche 16 Fiche 17 Fiche

mercatique bancaire 9 Fiche 3 La segmentation des clientèles 14 Fiche 4 La connaissance du client bancaire 17 Fiche 5 Le cycle de vie du client 19 Fiche 6 L’analyse externe de l’agence 22 Fiche 7 L’analyse interne de l’agence 25 Fiche 8 La rentabilité de l’agence et du portefeuille 30 Fiche 9 Un zoom sur la négociation bancaire 36 PARTIE II Le compte et les moyens de paiement Fiche 10 Le compte bancaire et son ouverture 45

donnée essentielle quant à la réalisation de la performance industrielle. Au bénéfice d’une meilleure productivité, c’est toute la notion d’écoute du manager qui est introduite, dans la mesure où elle devient un élément essentiel de l’équilibre interne des salariés de l’entreprise. Par la suite, les « théories X et Y28 » développées par Mac Gregor permettront d’apprécier plus profondément les besoins et les attentes des salariés. Mais ces théories s’appliquent plus à des méthodes de management

une donnée essentielle quant à la réalisation de la performance industrielle. Au bénéfice d’une meilleure productivité, c’est toute la notion d’écoute du manager qui est introduite, dans la mesure où elle devient un élément essentiel de l’équilibre interne des salariés de l’entreprise. Par la suite, les « théories X et Y28 » développées par Mac Gregor permettront d’apprécier plus profondément les besoins et les attentes des salariés. Mais ces théories s’appliquent plus à des méthodes de management qu’à

ultérieure de s’associer avec d’autres personnes de son entourage. Elle a des biens de famille qu’elle souhaiterait mettre à l’abri en cas de difficultés de son entreprise. Exercice 2 DOCUMENT 14 Mise en situation Arthur a 28 ans et est titulaire d’un BTS Management des Unités Commerciales. Il a 6 ans d’expérience dans la grande distribution dont 2 ans comme chef de rayon dans « l’univers bébé » d’une grande surface. Il est très indépendant, sait prendre des initiatives et est doté d’une forte envie

de la problématique et de la gamme des instruments possibles, la construction d’une stratégie des rémunérations est possible. Elle se fonde d’abord sur la stratégie des métiers et la cohérence qu’elle assure entre objectifs d’activité et système interne de reconnaissance et d’incitations. Sa définition est soumise aux phénomènes de marché, aux représentations propres à chaque métier et aux politiques réglementaires et fiscales qui sont autant de critères qui différencient la pertinence des politiques

de la problématique et de la gamme des instruments possibles, la construction d’une stratégie des rémunérations est possible. Elle se fonde d’abord sur la stratégie des métiers et la cohérence qu’elle assure entre objectifs d’activité et système interne de reconnaissance et d’incitations. Sa définition est soumise aux phénomènes de marché, aux représentations propres à chaque métier et aux politiques réglementaires et fiscales qui sont autant de critères qui différencient la pertinence des politiques