Burberry Segmentation

nouvelles fragrances sortent chaque année ; il touche, sur les marchés matures, toute la population puisque neuf femmes sur dix possèdent en moyenne deux ou trois parfums et un homme sur deux se parfume. Quelques généralités sur les parfums A. Segmentation du marché B. Qu’est qu’un parfum ? Dans les années 1980, les industriels des produits de grande consommation se sont lancés dans l’aventure. Procter & Gamble, Unilever et Johnson & Johnson ont donc investi un domaine jusqu’alors réservé

maîtriser leur « ligne éditoriale », les programmes, sujets et thématiques les plus pertinents, les écueils à éviter. Toutes ces leçons tirées de l’expérience contribuent à structurer la création de contenus en fonction des secteurs, des objectifs. La segmentation des contenus devient plus fine, leur ciblage aussi. N’importe quelle marque ne peut faire n’importe quel contenu, il faut savoir combiner intelligemment les types de contenus et les formats, avec les objectifs et le secteur de la marque. Passé

marketing individualisé, trade marketing…). Ce cours a pour objet d’aborder les fondements stratégiques et opérationnels du marketing. Il couvre tout d’abord le domaine du marketing stratégique : étude du marché et du comportement du consommateur, segmentation, positionnement, et ciblage. Puis il expose les moyens d’action du marketing, politiques de produit, de prix, de distribution et de communication. Les enjeux sont illustrés par des études de cas réels. ORGANISATION Modalités de contrôle : - session

continuité. L’erreur est de pratiquer l’embaumement de la marque et de répéter au présent ses productions du passé. Or, soumises à concurrence, les productions de la marque doivent toujours être intimement de leur temps, mais à sa manière. Revitaliser Burberry ou Givenchy, c’est réinsérer leur essence dans la modernité et non se figer dans le respect des codes passés que l’on voudrait perpétuer. La marque n’est donc pas une réalité figée. Après tout, les consommateurs n’achètent pas des marques, mais des

étudier les concurrents directs de Clarins, nous avons choisi de sélectionner les groupes de parfums et de cosmétiques ayant les caractéristiques suivantes: • positionnement à la fois sur le haut de gamme et des produits dermatologiques • segmentation de type parfum, soin, maquillage Les deux concurrents les plus proches sont : LE GROUPE L’OREAL PARIS Le groupe français l'Oréal Paris a été pendant de nombreuses années le leader mondial du marché des parfums et des cosmétiques et a

elle fait partie d’un portefeuille plus large. II-1 : LES AVANTAGES DE LA POLITIQUE MULTI-MARQUES a) Un portefeuille multi-marques permet de maximiser la couverture du marché : La multiplication des marques est la succession logique de la segmentation du marché et des limites de l’extension de marque. En effet, aucune marque ne peut couvrir à elle seule un marché. Avec la maturité, vient la différenciation et le souci de trouver une palette d’offres différenciées correspondant aux différents

multicarte (en moyenne, il en possède trois), et est encouragé à zapper d'une enseigne à l'autre. Comment sortir de cette uniformité pour faire de la carte un véritable vecteur de la relation client ? Les réponses passent, à l'unanimité, par une segmentation plus fine des cibles clients. Et par voie de conséquence, par des primes et avantages mieux adaptés à leurs profils. Un schéma auquel les enseignes françaises commencent à peine à s'intéresser. Une dizaine de cibles, profils ou typologies (selon

.............................................. 9 Taille et croissance du marché en chiffres .................................................................................. 9 Segmentation du marché .......................................................................................................... 11 Segmentation produits .......................................................................................................... 11 Profil des clients clés ..................................

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commerciale Dupuis poursuit son analyse en s’appuyant sur les travaux de Badot et Cova, Chain, Moati, Volle. Il parvient à dégager différents axes de l’innovation commerciale qui s’articulent autour de deux pôles : la création de valeur et la segmentation, voire la personnalisation de masse (cf. annexe 1). Il souligne ainsi l’évolution du rôle de la distribution. Cette dernière n’est en effet plus limitée à son rôle d’intermédiaire : « elle ne vend plus des produits mais des concepts de vente »