Business Model Ikea

obsessionnel des événements qui peuvent l’affecter, l’érection de protections contre les intrus et contre les menaces, un modèle organisationnel de type communautaire. © Éditions d’Organisation Trois constats militent pour une approche en terme de conquête de territoires. Le modèle de l’entreprise marchande est, sauf exceptions, moins performant et moins durable que le modèle de l’entreprise marquante. 8 DE L’ENTREPRISE MARCHANDE L’entreprise marchande est prisonnière de visions appauvries

permanent et obsessionnel des événements qui peuvent l’affecter, l’érection de protections contre les intrus et contre les menaces, un modèle organisationnel de type communautaire. Trois constats militent pour une approche en terme de conquête de territoires. Le modèle de l’entreprise marchande est, sauf exceptions, moins performant et moins durable que le modèle de l’entreprise marquante. 8 DE L’ENTREPRISE MARCHANDE L’entreprise marchande est prisonnière de visions appauvries de son environnement

this retail business sector is hindering the consumer goods market growth by -4%. The changes in this market environment can be illustrated by the evolution in the strategic triangle of 3Cs: • Customers gained buying power through information and choice (competitions). They have higher expectations for household products (Price, quality and speed of service). Loyalty is also reduced • Companies in this market are learning organisation, the adopt technology to achieve their business targets (Profit

Stimuler la créativité individuelle • Stimuler la créativité organisationnelle Transformer les idées en concepts d’innovation • Formuler la proposition de valeur : approche marketing • Construire un business model • Reconfigurer la chaîne de valeur et construire un portefeuille de business models Sélectionner les projets d’innovation • Sélectionner un mode de présentation du projet d’innovation • Définir les modalités de sélection interne des projets d’innovation • Construire l’écosystème

tendances (style moderne et contemporain). Exemple : Conforama, But et Ikea En 2006 : CONFORAMA détenait 15,7% de part de marché et se plaçait donc en 1ère position par rapport à ses concurrents (Ikea /BUT) [pic][4] En 2008 : CONFORAMA comptait 14,3% de part de marché (légère baisse) En 2009 : CONFORAMA détient aujourd’hui un peu moins de 14% de part de marché (à peu près stable par rapport à 2008) contre 16,9% pour Ikea, qui est passé leader sur le marché du meuble et la décoration. Ces

différences structurelles entre les pays. Le poids des syndicats et leur nature, n’est pas du tout la même en France, au royaume uni ou en Allemagne. Il y a de plus une éthique économique et sociale différente (néolibéralisme anglo-saxon contre modèle de l’état providence français) induit des notions différentes de RSE. Il est donc nécessaire de faire une étude comparée entre certains pays. 2. Des différences dans l’application de la RSE au sein même de l’union européenne. * L’exemple

décisions sont interdépendantes et toutes importantes. Les décisions stratégiques consistent à savoir si on produit nous même ou si on sous traite, savoir si on se situe sur un marché local ou international,... Les décisions tactiques, «quel sont es modèles de tables que je vais sortir?» Les décisions opérationnelles correspondent à savoir quand est-ce que l’entreprise va organiser ses ressources (stocks,MOD, ...) impact durée de mise en oeuvre réversibilité dimensions à intégrer répétitivité nature

..............................................34 5.1.1. 2.Business construct ................................................................................................................................................................................36 (Une critique citée par James Crawford –une analyst chez Forrester – après la chute de www.beenz.com et www.flooz.com qui étions des exemples d’entreprises dans le domaine de E-business traités dans l’étude de Amit & Zott ).....................

Saxo Bic, Peugeot Rolland Garros Les séries limitées : Série limitée à la différence de « l’ultra personnalisable - DS3» Pour quelles raisons ? Créer une dynamique commerciale par le co-branding Ecouler des fins de série avant de nouveaux modèles 8 Qu’est ce que la personnalisation ? Définition : Adaptation d'un produit, d'un service, d'un logement, etc. de manière à répondre aux attentes spécifiques des consommateurs. (Source : Dictionnaire Larousse ) Les 3 grandes familles de personnalisation

Les stratégies par domaines d’activité Analyse stratégique Modèles d’analyse stratégique appliqués aux firmes multinationales Plan du chapitre Qu’est-ce qu’un domaine d’activité stratégique ? La segmentation stratégique DAS et organisation Les stratégies génériques La domination par les coûts La différenciation La focalisation Les relations avec l’environnement Relations avec les clients et fournisseurs Relations avec les concurrents Relations avec les autres parties prenantes Qu’est-ce qu’un