Cahier Des Charges Sirh

constituer de précieuses ressources et des leviers d’amélioration continue et durable de la qualité de la GRH. Sommaire 1. Recruter A) Le transfert à la Maison des examens d’Arcueil de la logistique des concours et examens professionnels du ministère chargé de la culture – ministère de la culture et de la communication B) Compte mobilité géographique – ministère du travail, de l’emploi, de la formation professionnelle et du dialogue social C) Généralisation et approfondissement des actions de professionnalisation

"relation au client". La compétitivité de l'entreprise passe par la gestion de la relation au client. Auparavant, l'objectif de la fonction Ressources Humaines était la maîtrise des coûts de personnel (qui représentent la part la plus importante des charges d'une entreprise) par l'accroissement de la productivité. Aujourd'hui, cet objectif n'est certes pas caduque mais il n'est plus suffisant pour permettre d'accroître la compétitivité de l'entreprise qui passe également par la satisfaction du client

pratiques de gestion des crédits non conformes à la LOLF. Aux problèmes de définition s'ajoute l'inadaptation des systèmes d'information. En outre, le tableau de financement, qui, depuis l'entrée en vigueur de la LOLF, retrace les ressources et les charges de trésorerie, ne se déduit pas des deux comptabilités et a une signification limitée faute de référentiel comptable approprié et de raccordement avec les systèmes d'information budgétaire et comptable. La comptabilité d'analyse des coûts des différentes

(mises à jour, patch, pics de charge...). Le niveau de responsabilité du fournisseur est donc intermédiaire. IaaS Le IaaS s’adresse aux ingénieurs systèmes. Le fournisseur ne délivre que “l’eau, le gaz et l’électricité”, c’est-à-dire la machine virtuelle, un hyperviseur et le datacenter, le DSI gardant la main sur la maintenance, les applications, etc. Principal intérêt : plus besoin d’installer un datacenter chez soi, ni “de s’exporter” vers le cloud lors des pics de charge : on construit sa machine

2 Document de Référence 2012 04 01. GL EVENTS Profil de l’entreprise Les temps forts 2013 Chiffres clés et cahier de l’actionnaire Histoire et étapes clés 05 06 10 13 15 02. GL EVENTS, MÉTIERS ET MARCHES Marchés et stratégie GL events Live GL events Exhibitions GL events Venues Perspectives 16 17 19 21 23 24 03. RESPONSABILITE SOCIALE D’ENTREPRISE 49 04. RAPPORT DE GESTION ET GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE Rapport de gestion - présentation des comptes consolidés Rapport de gestion - présentation

transition__________________________________________________ 84 2.5.1 Gestion des conséquences de la reconfiguration, liées à l’emploi ______________________________84 2.5.2 L’harmonisation des systèmes, dispositifs, processus et équipes RH ____________________________85 2.5.2.1 Les SIRH ____________________________________________________________________________85 2.5.2.2 Les dispositifs RH ____________________________________________________________________86 2.5.2.3 Le « staffing » des futures équipes _____________________________________________________86

révèle par conséquent plus difficile à traiter au moment de la fusion. Par ailleurs, les différentes opérations qui ont été réalisée au sein du groupe n’ont pas suscité la nécessité de création de procédures simples qui pourraient servir de « cahier des charges » ou de fil conducteur aux déroulements des opérations pré et post FA. Ces opérations restent, encore aujourd’hui, réglées au coup par coup et les résultats escomptés ne sont pas toujours au rendez-vous. Cette étude a donc pour objectifs :

d’autre que l’introduction dans « la tête des décideurs » d’une réflexion sur le futur qui pèse réellement sur les décisions qu’ils s’apprêtent à prendre aujourd’hui. Cette conception ne découle pas simplement du discernement de tel ou tel spécialiste chargé de la GPRH. Elle dépend beaucoup ANTICIPATION ET PRÉVISION EN GRH 13 de la situation de la fonction Ressources humaines dans l’entreprise. L’influence décisive des rôles assignés à la fonction Ressources humaines La réalité

nombreuses entreprises sur les évaluations individuelles, voire sur les potentiels pour une catégorie des employés (hauts potentiels). enfin, les systèmes d’évaluation annuelle et de gestion des compétences échouent s’ils ne sont pas sous-tendus par un SIRH performant et flexible. 8 Directrice associée, partenaire de RHR International (synthèse publiée sur le site www.guideinformatique.com) 17 LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas

ANNEXES ................................................................................................................ 61 Annexe 1 : La BAD : rémunération à la carte - Monétisatisation des avantages : indemnités pour frais d’études des enfants à charge du personnel............................................................................. 62 Annexe 2 : CGI : un franc succès de plan marketing RH ................................. 73 Annexe 3 : Questionnaire du sondage « Mesurer les réactions des