Cas Banque Multicanal

l’« intermédiation financière », correspondant à l’activité bancaire dans les statistiques de la Comptabilité nationale 45 pour 2003 était de 3,15 % (contre 3,1 % en 2002 et 3 % en 2001) et celui des branches d’assurances était de 1,4 %. L’ensemble banque-assurance employait environ 697 000 salariés à la fin de 2003 comme à la fin de 2002, contre 698 000 à fin 2001. Au cours des dix dernières années, la valeur ajoutée du secteur bancaire a représenté en moyenne 3,3 % du produit intérieur brut, avec

l’encaissement 2) La remise à l’escompte II. Le portefeuille d’arrivée 1) Le recouvrement effets et chèques 2) Le paiement effets et chèques reçus en compensation Chapitre Deux : Sphère commerciale de la banque de détail I. Stratégie commerciale de la banque de détail II. Organigramme de l’agence III. Définition des postes IV. Plan d’action de l’agence V. Organisation commerciale en agence VI. Segmentation des clients particuliers et

repose sur la participation de toutes les personnes concernées. Ainsi mes remerciements ne pourraient avoir de meilleure introduction que l’expression de mon entière reconnaissance envers l’ensemble des personnes travaillant au sein de BMCI, une banque où la culture stagiaire est telle qu’elle les considère comme étant des consultants junior. Je remercie, vivement, par la même occasion M.KHDADOU MOHAMMED, mon encadrant au sein de BMCI pour m’avoir permis de profiter d’une expérience professionnelle

forte orientation relationnelle peut inciter le fournisseur à proposer de l'aide au client (dans la mesure de ses possibilités mais sans contrepartie concrète immédiate). Cette aide peut être plus ou moins matérielle. · Résolution de problème : en cas de conflit, les litiges devant les tribunaux s'avèrent particulièrement nuisibles à une relation d'affaires. Dans une perspective relationnelle, les parties impliquées cherchent à trouver un compromis en s'appuyant sur des pratiques souples, privilégiant

ECOLE SUPERIEURE DE GESTION |MARRAKECH INTRODUCTION Au Maroc et pendant de nombreuses années, les banques sont restées à l'écart de toute dynamique stratégique. Cette absence de comportement stratégique trouve son explication dans la nature du système bancaire marocain, qui a pour longtemps été un marché de nature anticoncurrentiel, fortement réglementé et relevant de l'essentiel de la puissance publique, aussi bien en termes de détention du capital qu'en terme de fixation des règles de fonctionnement

DESCRIPTION ET PRESENTATION DE L’ETABLISSEMENT BMCI 6 I.1. Historique & Evolution 6 I.1.1. Historique 6 I.1.2. Principales étapes du développement de la BMCI 7 I.2. Structure & Organisation 9 I.2.1. L’activité de la banque 9 I.2.2. Les fonctions de Groupe : 11 I.2.3. Une banque résolument tournée vers l'international : 13 I.2.4. Une stratégie offensive sur le marché : 13 I.2.5. Un acteur majeur dans les marchés financiers 14 I.3 Organigramme : 16 I.3. Les principales taches de départements

néanmoins, très en retrait sur ces nouveaux supports de communication comparé aux marques de la grande distribution. Il serait donc prenant de s’attacher aux différentes opportunités, se dégageant des réseaux sociaux, qui s’offrent aux banques en terme de communication auprès des jeunes. Afin de réaliser cette étude, nous nous sommes attardés à une recherche poussée de différents articles qui puissent nous mettre sur des pistes de recherche correspondant à une revue de littérature

un mémoire | Flux L'impact de la règlementation prudentielle internationales sur les strategies bancaires: cas des banques tunisiennes. par Karim HAJ AYED Faculté de droit et des sciences économiques et de gestion de Sousse - Mastère finance et banque 2007 Dans la categorie: Economie et Finance précédent sommaire suivant Les stratégies bancaires : analyse & enjeux : Les banques ont pris conscience, depuis des années, de la nécessité de définir une véritable stratégie, aussi bien que pour

un environnement ouvert 20 1.3.1 La montée de la criminalité informatique 20 1.3.2 Le facteur humain 20 1.3.3 La gestion des identités 21 1.3.4 Les processus de sécurisation 21 Partie 2 : MA Banque et la construction de son système d’information 23 2.1 Création d’une entreprise étendue : MA Banque 23 2.2.1 Les objectifs du partenariat 23 2.2.3 Un accord Gagnant – Gagnant 26 2.2 Mise en place d’un SI étendue : JAVEL 28 2.2.1 La construction d’un système d’information : un enjeu stratégique

 MEMOIRE DE FIN D’ETUDES : Comment faire converger la stratégie des Banques avec les Nouvelles Normes Prudentielles et Comptables ? Aurélien DELPECH Mémoire Dirigé par Monsieur Guillaume Ferraud Année 2013 Remerciements Je tiens à remercier Messieurs Gilles BESSIERE et Philippe HEGE, ainsi que Madame Lois Weston pour m’avoir permis de suivre en parallèle les nombreux dossiers qu’ils avaient en charge, pour les échanges que nous avons pu avoir, et plus généralement