Cas Bouygues Motivations Des Salaries

La compatibilité et durabilité des stratégies génériques 15. Les stratégies d’internationalisation 1. Les motivations de l’internationalisation 2. Les stratégies internationales 3. Les modalités d’internationalisation 42 42 44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 IV. Les modes de croissance 16. La croissance interne 1. Les motivations de la croissance interne 2. Les limites de la croissance interne 17. Les fusions-acquisitions 1. Le choix

s’agit donc d’une fonction financière macro-économique importante qui est assurée. 4.3 Un lieu de relations sociales Il est possible d’insister sur la communauté des individus composant une organisation et de s’intéresser alors aux aspirations et motivations des acteurs, aux relations humaines, individuelles et collectives, aux conflits et aux compromis à gérer pour maintenir la stabilité de l’entité et réaliser les actions quotidiennes. La dimension humaine, seule vraie richesse des organisations, peut

exploitation. Pour ce type de service, on observe en général un transfert des ressources du client vers le prestataire : équipes et compétences, actifs mobiliers ou immobiliers, moyens de production, matériels… L'infogérance applicative Dans le cas de l'infogérance applicative, c'est toute la compétence applicative de l'entreprise qui est transférée vers le prestataire : développement, exploitation, maintenance et évolution des solutions logicielles (ou progicielle). On retrouve ici la TMA (Tierce

génériques 1. Les trois stratégies alternatives 2. La compatibilité et durabilité des stratégies génériques 15. Les stratégies d’internationalisation 1. Les motivations de l’internationalisation 2. Les stratégies internationales 3. Les modalités d’internationalisation IV. Les modes de croissance 16. La croissance interne 1. Les motivations de la croissance interne 2. Les limites de la croissance interne 62 62 63 66 66 67 70 70 71 72 74 74 75 17. Les fusions-acquisitions 1. Le choix des

du Juste A Temps (JAT) et des flux tendus. Avantages : diminution importante des stocks, réponse rapide à la demande des clients Inconvénients : risque de rupture de stocks (à cause de panne machine, pb d'approvisionnement, ...), stress pour les salariés (Erreurs, retards de production interdits) II - Ce qui change 1) De nouveaux impératifs - a - Modifications de l'environnement - Les clients demandent des produits plus différenciés (spécifiques, personnalisés) et non des produits standardisés

par la loi française et passible de sanctions au sein de l’université La Charte des examens de l’UVSQ, votée par le CA du 17 novembre 2008, indique dans son paragraphe 10 du chapitre 1 : Signature : 10) Le plagiat Le plagiat est constitué en cas de copie, totale ou partielle, par quelque moyen que ce soit, d’un travail réalisé par autrui, sans citer la source empruntée et en violation du droit d’auteur (au sens des art. L 335-2 et L 335-3 du code de la propriété intellectuelle). Les sources

parce qu’il surréagit aux aléas de la conjoncture. Alors que 40 % seule- 2 ment des jeunes sortis du système éducatif en 1993 (la « génération 1993 »), en pleine récession, ont trouvé un emploi dans l’année qui suivait, ils étaient 60 % dans ce cas dans la génération 2000, au début du boum Internet. Ils sont en effet les premières victimes du gel des recrutements en période creuse et sont plus que la moyenne en contrats précaires, qui servent de variable d’ajustement. 3 formation professionnelle

(respectivement – 5.2% et – 3.4%). Les créations pures ont enregistré une légère augmentation (+ 0.4%). La période 2002-2005 aura ainsi été une période faste avec une croissance de 26.3% des créations pures. Bien que 86% des créations nouvelles se fassent sans salariés (Fabre, 2006), ce dynamisme économique a permis de créer près de 623 000 emplois (il faut noter que 4 le nombre de chômeurs créateurs aidés a plus que doublé depuis 2002). Trois secteurs ont enregistré une augmentation des créations totales :

coordonner l'action des forces : • Militaires • Politiques Impliquées dans la • Économiques conduite d'un conflit • Morales Grands principes de la stratégie militaire (Gal Clauzewitz) : Répartition des moyens Rapidité de décision Disponibilité Motivation ⇔ Rationalisation des choix ⇔ Utilisation de moyens Conduite des organisations I. Ansoff Stratégie « la trajectoire choisie » 4 Son évolution Stratégies externes (Modes relationnels avec l'environnement) Maintenir la cohérence

DRH sont de plus en plus mis au défi d’adopter une perspective stratégique concernant leur rôle dans les organisations, de nombreuses études mettent en avant leur manque de « social ». La défiance et le manque de proximité iraient croissant entre salariés et acteurs de la fonction RH1. Dans le même temps, en déversant son flux continu de règles et de jurisprudences, la loi dicte l’agenda des DRH. Ils sont 58% à penser que les contraintes légales sont le premier facteur d’évolution de leurs pratiques