Cas Celerita La Resistance Au Changement

MANAGEMENT CAS 10 : CELERITA 1. L’entreprise Celerita fondée en 1922 était une entreprise de distribution de vêtements pour hommes auprès des boutiques de détail implantées dans l’Est de la France. En 1934, elle s’est spécialisée dans la vente par correspondance. Elle s’est ensuite diversifiée dans la vente de linge de maison et de produits électroniques pour toucher un plus grand nombre de consommateurs.  Célérita a fait évoluer son organisation et sa structure pour faire face à la perte de

les enjeux relatifs à l’évolution des structures CAS CELERITA Caractériser la structure AMONT : Fournisseurs Chaîne de Valeur de Porter Produit du Fournisseur au client final AVAL : Client Final Distributeurs/Externalisation : Poste Point relais Banques Après avoir pris connaissances du cas CELERITA et des ressources proposées, vous réaliserez une

performances. La plupart des changements opérés chez Celerita correspondent aux principes défendus par Hammer et Champy. Question 3) Supply chain = Chaine logistique Idées : - Impliquer tous les fournisseurs dans un même flux - Ce qui permet de réduire le temps de cycle, les efforts humains, les temps d’attentes, les stocks - Et qui permet donc d’améliorer la satisfaction du client final Définir la supply chain - Montrer de l’importance pour Celerita de la gestion des flux -

9 Faire évoluer la structure CELERITA Analyse du contexte 1. Identifiez les éléments de l’environnement qui incitent l’entreprise Celerita à faire évoluer son organisation et sa structure. Plusieurs éléments de l’environnement incitent Celerita à se réorganiser. Le secteur de la VPC est en perte de vitesse : baisse du chiffre d’affaires, plans sociaux. Outre les concurrents directs de la VPC, Celerita doit affronter les grands distributeurs et les enseignes spécialisées dans le vêtement

CAS CELERITA 1) Identifiez les éléments de l’environnement qui incitent l’entreprise Celerita à faire évoluer son organisation et sa structure Plusieurs éléments de l’environnement incitent l’entreprise à se structurer : - Secteur de vente par correspondance en perte de vitesse (baisse chiffre d’affaires et plans sociaux) - En plus des concurrents directs de la vente par correspondance, Celerita doit affronter les grands distributeurs et les enseignes spécialisées dans le vêtement (Carrefour

Cas Celerita 1) Un environnement peut être interne ou externe à l'entreprise et agit sur elle. La structure correspond à l'organigramme de l'entreprise. Les éléments de l'environnement qui incitent l'entreprise Celerita à faire évoluer son organisation et sa structure sont: Un secteur, celui de la VPC, qui est en perte de vitesse: baisse du CA et plans sociaux chez les concurrents Une concurrence accrue entre les autres "vépécistes" et les grandes enseignes de prêt à porter L'arrivée de

Merville Jean-Philippe CAS 9 Faire évoluer la structure 1) Plusieurs éléments de l’environnement incitent l’entreprise à se structurer : - Le secteur de vente par correspondance est en perte de vitesse; - Celerita doit affronter les grands distributeurs et les enseignes spécialisées dans l'habillement; - Les sites de vente par internet se développent et constitue un nouveau mode de consommation. 2) Hammer et Champy ont fondé un modèle, le reengineering : l'entreprise qui procède à une reconfiguration

Cas 10 Celerita Synthèse De nombreuses structures types (structure hiérarchique, structure fonctionnelle, structure divisionnelle, structure matricielle) perdurent. Cependant, de nouvelles formes d’organisation se développent. Elles génèrent un changement organisationnel qui est délicat à mettre en oeuvre. I. Les configurations structurelles flexibles L’environnement concurrentiel et évolutif auquel les entreprises sont confrontées requiert des formes d’organisation flexibles et organiques :

les activités et missions de chaque individu et d’organiser les relations intra-organisationnelles ; - la gestion de la performance collective qui passe par le développement des compétences des acteurs de l’organisation ; - la prise en charge du changement afin de susciter l’adhésion des membres de l’entreprise à des pratiques qui bouleversent le fonctionnement habituel de l’organisation ; - le contrôle pour opérer une comparaison entre réalisations et prévisions et afin de s’assurer que les objectifs

activités et missions de chaque individu et d’organiser les relations intra-organisationnelles ; - la gestion de la performance collective qui passe par le développement des compétences des acteurs de l’organisation ; - la prise en charge du changement afin de susciter l’adhésion des membres de l’entreprise à des pratiques qui bouleversent le fonctionnement habituel de l’organisation ; - le contrôle pour opérer une comparaison entre réalisations et prévisions et afin de s’assurer que les objectifs