Cas Ikea Chaine De Valeurs

publicitaires s’attardent. Pour cela, nous verrons premièrement que si nous sommes si influençables c’est parce que cela résulte de nos besoins et fantasmes, mais également d’un comportement conditionné, le béhaviorisme. Nous nous arrêterons sur le cas des enfants pour comprendre pourquoi eux aussi, sont influencés. Deuxièmement, nous constaterons qu’il est important de cibler le public pour accroître l’impact de la publicité. Finalement, nous essayerons de comprendre pourquoi l’utilisation de

podcasting, Web 2.0, Web 3.0…) Upselling/cross-selling Part Client/Customer Yield Mgt Reengeneering Build to Order Désintermédiation Réintermédiation Rétromédiation One Click Away Filtrage Collaboratif (Collaborative filtering) Décommoditisation Arbre des valeurs Matrice du One to One CRM (Customer Relationship Management) : Stratégie et moyens mis en œuvre pour attirer et fidéliser ses clients de façon profitable Internet : - protocole de communication - réseau de réseau - canal d’interaction clients :

tablettes de chocolat. Plateaux-repas dans les cantines Anches d’instruments de musique à vent Polyester carbonate Portes de micro-ondes Résines à base de Polyphénols (tanins) Résines à base d’Isosorbide PP, céramiques, mélamine, Roseau (dans certains cas) Polyamide (PA) Styrène Acrylonitrile (SAN) Green Century Capital Management 2009 http://www.ikea.com http://www.ikea.com AIST 2007 (Japon) http://www.la-boite-a-anches.com Info Chimie Magazine, novembre 2010 http://www.icis.com http://www

pour que l'hypermarché parvienne au seuil de sa phase de maturité2 en France (figure 1) ; les grandes surfaces spécialisées demeurent en phase de croissance, beaucoup d'entre elles étant développées par des groupes internationaux (comme par exemple Ikea, Kingsfisher/Darty/ Innovation et marchés de la grande distribution 17 *Jean-Baptiste Berry, à la rédaction de cet article, faisait partie de la division Commerce, de l’Insee. Il a travaillé sur le thème de l'innovation, en collaboration avec Marc

La segmentation stratégique Les modèles d'analyse 1. 2. 4. Les modèles sur l'environnement de l'entreprise Les stratégies de base de M. Porter La chaîne de valeur & les systèmes d'activité 1. 2. 5. 6. La démarche stratégique Tester la pertinence de la démarche stratégique Vision et leadership La chaîne de valeur et la proposition de valeur Les systèmes d'activité Les groupes stratégiques Les Modèles de portefeuille d’activités 1. 3. 4. 5. BCG1 et la courbe d’expérience 2. BCG2 et les systèmes

pour que l'hypermarché parvienne au seuil de sa phase de maturité en France (figure 1) ; les grandes surfaces spécialisées demeurent en phase de croissance, beaucoup d'entre elles étant développées par des groupes internationaux (comme par exemple Ikea, Kingsfisher/Darty/ 1. Parts de marché de l'hypermarché depuis 1965 en % 40 Marché alimentaire 30 Parts de marché 20 Lecture : les parts de marchés alimentaires et non alimentaires des hypermarchés sont en croissance depuis la création

principes qui ont porté le développement de la grande distribution (rentabilité fondée sur la rotation du capital, exploitation systématique des économies d’échelle associées à la grande taille et à l’organisation en réseau, gestion "scientifique" de la chaîne d’approvisionnement…). La croissance des groupes de distribution organisée, jadis nourrie par la conquête de parts de marchés sur le petit commerce, bute aujourd’hui (tout au moins au plan national) sur l’achèvement du processus d’éviction et de maillage

Nous reprendrons à cette fin une partie de la réflexion de Jaworski, Kohli et Sahay (2000) en tentant de l’adapter au mieux à l’industrie de la photographie, qui nous concerne ici. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, et même si c’est le cas le plus fréquent, les entreprises n’évoluent pas toujours dans un marché établi, avec une structure et des comportements donnés, auxquels elles doivent se soumettre. Il arrive parfois, sur des marchés émergeants ou en restructuration, que les entreprises

imaginaires et valeurs, les ressorts d’attractivité et de différenciation II2. Au niveau de la temporalité de l’offre : les notions de temps, de durée, de rythme, la place du farniente, l’anticipation de la réservation et l’engagement II3. Au niveau de l’accès mental à l’offre : la proposition commerciale et les circuits de vente II4. Au niveau des composantes « services » de l’offre : la montée des exigences II5. Au niveau de la dimension prix de l’offre : le rapport « coût-valeur », la transparence

il affiche un chiffre d’affaires de 11 milliards d’euros pour l’année 2009 (+5%), avec un bénéfice net de 1.31 milliards d’euros (+7%). Présent dans 74 pays, le groupe compte 4 607 magasins, toutes enseignes confondues. Cependant, l’ensemble de sa chaine de production est basée en Espagne, à Arteixo en Coronne (dans le nord de l’Espagne), tout comme son siège social. La marque phare et filiale principale du groupe est Zara. Ce nom, inspiré d’une ville Croate (Zadar), représente aujourd’hui plus de