Cas Pratique Analyse Pestel

C’est le cas des organisations qui relèvent des secteurs d’économie sociale (association, ONG, etc.) Chapitre 4 : Le management stratégique et le management opérationnel Le management stratégique consiste à prendre des décisions stratégiques, à définir les grandes orientations de l’entreprise, les objectifs à long terme. Le PDG et le DG sont les principaux acteurs qui interviennent dans le domaine du management stratégique. Le management opérationnel consiste à mettre en pratique les décisions

donner aux étudiants des idées claires sur la pratique de la gestion stratégique des entreprises. Objectifs spécifiques  Maîtriser les caractéristiques de la gestion stratégique ainsi que les comportements des acteurs stratégiques  Maîtriser les différentes options stratégiques.  Être en mesure d’analyser la stratégie d’une entreprise  Être capable de proposer à l'entreprise une stratégie de développement  Méthodologie utilisée Étude de cas  Travail de cession  Séance I – la stratégie

 SOMMAIRE PARTIE 1: PRESENTATION DU MARCHE i. LE MARCHE DE LA CHAUSSURE DE SPORT A. ANALYSE PESTEL II . LES TENDANCES DU MARCHE A. Les habitudes de consommation B. Evolution du marche C. Concurrence PARTIE 2: PRESENTATION DU GROUPE ET DE L'ENSEIGNE BESSON i. PRESENTATION DU GROUPE VIVARTE ii. PRESENTATION DU GROUPE BESSON A. PLACE DE L'ENSEIGNE AU SEIN DU GROUPE B. LES VALEUR DE L'ENSEIGNE C. LA STRATEGIE III. LE MAGASIN BESSON HERBLAY A. Caractéristique du magasin B. Zone de chalandise

textes & dans le manuel. Des questions en rapport avec des définitions peuvent être soumises dans le cadre de l’examen. →Les étudiants peuvent évidemment répondre à ces questions, dans leurs propres termes. L'apprentissage ne consiste pas, si c'est le cas, à mémoriser aux mots près, les définitions qui apparaissent dans le volume de référence , mais plutôt à rendre la matière en étant aussi précis que possible. Les objectifs du cours ☞ Permettre aux étudiants : d’apprendre à situer le management dans

Master 1 Management International 2011/2012 04/11/2011 Table des matières Introduction 2 Diagnostic externe et interne 2 Diagnostic externe 2 PESTEL : Facteur macroéconomie de l’environnement 2 Les 5 forces de Porter : Facteur microéconomique de l’environnement 4 SWOT : récapitulation du diagnostic interne/externe de Ferrero 6 Avantage concurrentiel spécifique 6 Internationalisation 7 Choix des DAS 7 L’internationalisation de Ferrero : La manière d’agir et les zones

concepts (CM) – Réflexions autour d’études de cas (TD) – Questions / réponses (CM + TD) L’essence de la stratégie est la remise en question!! Donc n’hésitez pas à être « subversif », à débattre et à poser des questions Plan du cours N° 1 2 3 4 5 6 7 8 Cours magistral -Cours introductif -Présentation de la démarche stratégique -La démarche d’analyse stratégique : analyse de l’environnement externe -La démarche d’analyse stratégique : analyse de l’environnement interne -Segmentation stratégique

réaliser une étude de lancement d’un produit ou d’une marque. C’est une occasion de développer l’esprit d’initiative, d’autonomie, de responsabilité, de créativité, et d’intégration dans une organisation professionnelle virtuelle en plus de la mise en pratique des connaissances acquises en les employant pour résoudre une problématique marketing. Le thème de ce projet entreprise était donc le lancement d’une nouvelle marque de safran traditionnel, avec comme objectif : la réalisation d’une étude concrète

 besoins, ….      1) le public (= le destinataire, le bénéficiaire, le client, …)    2) les habitudes et attitudes (= traditions, pratiques, comportements, … : ce  que le public fait, pense et comment il juge …)    3) les besoins et les attentes, (= les manques, les désirs, … => « niches »)      => Etudes de marché (étude ponctuelle, observatoire, panel, …) ;   => Analyses de besoins    1) Comment :   - Enquêtes, réunions de groupe,   - Recherche documentaire    2) Résultat :   - Connaissance du pu

3.1. Le diagnostic stratégique Il consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique de l’organisation et des attentes et influences des parties prenantes : • Environnement : o analyse des événements passés et estimation de l’évolution future o identification des opportunités et menaces • Capacité stratégique (ressources et compétences) : o évaluation des forces et faiblesses de l’organisation

management stratégique Diagnostic stratégique -Environnement -Ressources et -Compétences Déploiement stratégique -Organisation -Changement pratiques -Méthodes compétences histoire et culture Choix stratégique -Positionnement -Innovation -Internationalisation et développement méthodes Les méthodologies ou grilles d’analyse stratégique Analyse SCP (Structure, Comportement, performance) □ Approche structuraliste ∎ Structures de marché = caractéristiques du marché ∎ Comportements