Cas Zodiac

CARACTERISTIQUES ET OBJECTIFS 13 DANS QUELS CAS ? 14 LA CONSTRUCTION D’UN TEAM BUILDING BASE SUR L’AMELIORATION DE LA PERFORMANCE 16 LES METHODES 18 LA MISE EN PRATIQUE : INTERVIEW DE GISELLE CHIVA, RESPONSABLE DU DEPARTEMENT COMMUNICATION EXTERNE DU GROUPE FRANCE TELECOM A VERTOU (44) 23 TROISIEME PARTIE : LES EFFETS DU TEAM BUILDING SUR LA COHESION D’EQUIPE 27 Team building | 14/02/2011 DEFINITION ET LE CONTEXTE DE MISE EN ŒUVRE 27 LES OBJECTIFS 27 LES CAS DANS LESQUELS SE FAIT LA DEMANDE DE TEAM

8 10,9 18,4 350,2 pourcentage 41,3 3,9 15,1 31,4 3,1 5,3 100,0 L’importance des chèvres L’importance des chèvres s’explique par les nombreuses fonctions qu’elles remplissent : elles servent de compte en banque convertissable en argent liquide en cas de nécessité. L’intérêt du placement, ce sont les petits. Elles sont utilisées comme cadeau pour resserrer les relations entre les gens ; elles sont également des animaux de sacrifices. De plus, elles fournissent du lait et de la viande qui représentent

Groupe Moniteur, CIDJ, CIRAD, Bureau Veritas, Ministère de l’Environnement, JCDecaux, Ministère du Tourisme, DIREN PACA, SAS, Institut National de l’Audiovisuel, Cogedim, Ecureuil Gestion, IRP-Auto, AFNOR, Conseil Régional Ile de France, Verspieren, Zodiac, OSEO, Prolea, Conseil Général de la Côte d’Or, IPSOS, Bouygues Telecom, Pimki Diramode, Prisma Presse, SANEF, INRA, HEC, ArjoWiggins Internet, Portails et e-Commerce cadremploi.fr, chocolat.nestle.fr, creditlyonnais.fr, explorimmo.com , meilleurtaux

pousse les firmes à améliorer leur communication. Ce résultat a été expliqué par le souci des firmes de préserver leur réputation et d’éviter les conséquences négatives (risque de contentieux) qu’elles encourent si elles n’alertaient pas le marché en cas de faible performance. En se basant sur l'optique financière, selon laquelle les entreprises diffusent un niveau élevé d’informations lorsqu’elles sont dotées d’une information favorable, notre hypothèse sera formulée comme suit : Hypothèse  5 :

..................................... 37 1.3.3.1. Les outils en matière de communication interne .................................... 37 1.3.3.2. Les outils en matière de communication externe ................................... 38 PARTIE 2. LE CAS BOEING : BOEING USA ET SA FILIALE FRANCAISE.............................................................................................. 42 2.1. PRÉSENTATION DE BOEING .......................................................................... 42 2

l’offre sur ces derniers. Faits marquants de ce marché Parmi les fabricants, on constate que très peu réalisent la totalité de leur production en France. Sur le marché français cependant, les groupes étrangers sont bien représentés. C’est le cas de « notre marque » Rolex qui a une filiale en France. Les fabricants d’horlogerie français sont confrontés comme tous les secteurs a un type d’offre très concurrentiel qui sévit depuis quelques années : l’offre des pays asiatiques, telle que la

Motivations………………………………………………………………………………………….. p.14 II. Actions et performances éco-logistiques…………………………………p.16 Actions mises en place…………………………………………………………………………. p.16 Performances et indicateurs d’éco-logistique……………………………………… p.23 III. Cas d’entreprises……………………………………………………………………. p.25 Entreprises développant l’éco-logistique……………………………………………… p.25 Constructeurs de plateformes logistiques durables…………………………….. p.31 Conclusion……………………………………………………………………………………….. p.33 Bibliographie……………………………………………………………………………………

centrale, BCM - Secteur E xtérieur : A gents non ré sidents A gents réside nts SECTEUR S ECO NO MIQUES Pour chaque secteur, les ressources courantes (RCi) doivent être égales aux dépenses courantes (DC i). Si RC i > DC i Dans le cas contraire, : RCi = DCi + Si ; si RCi < DCi : RCi = DCi – Si. Où + Si et – Si : désigne respectivement l’épargne et la désépargne dans le secteur économique i. Cette épargne peut être un actif réel (K), un actif financier (B) ou un actif

concurrentiel est toujours provisoire • Évolution du macro-environnement • Stratégies déployées par les forces sectorielles • On a donc souvent des cycles de concurrence • Il est important de déterminer leur vitesse et leur ampleur • Dans les cas extrême, on a des environnements hypercompétitifs où les entreprises réagissent systématiquement aux attaques des concurrents • La concurrence peut être localisée géographiquement: concurrence multipoint 96 La dynamique de la concurrence:

peut-être - mais pas encore de terreur, je rappelle que nous n'en sommes qu'au premier promontoire, celui où l'on rigole, où l'on se met en jambes, puisqu'il faut marcher dans l'air, ici, on est des figures de cartoon, on court, genoux-poitrine et bras cassés à hauteur des coudes, on s'active, on mouline l'atmosphère, on s'élance le plus loin possible, là est le jeu, la petite compète, et soudain le vide, tangible, et la chute ouaaaaaahhhh ! - alors l'eau se troue paf dans un bruit de détonation, cratère