Centre d'analyse stratégique

(étape dans le temps) régulateurs permanents des projets, des démarches, des choix, bref du gouvernement de l'entreprise. = sert à la bonne gouvernance. L'objet du contrôle de gestion est de maîtriser la performance, c'est-à-dire que les objectifs stratégiques (horizon) soit atteint (notion d'efficacité) et que les moyens engagés maximisent la valeur obtenue est perçu par les clients et actionnaires (par rapport à la notion efficience). La mise en oeuvre du contrôle de gestion suppose au moins 2 conditions

Transferencia de Tecnología, S.A. (Coordinateur) ; • Comunidad de Madrid – Dirección General de Investigación ; • Conseil régional de Lorraine (avec la collaboration de CEIS et d’ATTELOR) ; • Coventry University Enterprises Ltd. (avec la collaboration du Centre EPI) ; • Consorzio Pisa Ricerche (avec la collaboration de Meta Group). Les points de vue exprimés dans ce document sont ceux des auteurs et ne reflètent pas nécessairement les politiques de la Commission européenne. Dépôt légal: M-3802-2003

d’externaliser(taux de réinternalisation : 10% ). Enfin l’enquête met en évidence des facteurs tentant d’expliquer les motivations des entreprises à externaliser. D’après l’étude de Grant Thornton, les motivations des entreprises à externaliser sont d’ordre stratégique. D’après les graphiques suivants, on constate que la décision d’externaliser vient de la politique du groupe (47%) plutôt que de la direction des Ressources Humaines (18% en 2008). Les 4 motivations principales qui ressortent de son étude sont

avec les orientations stratégiques de la collectivité Autonomie et responsabilités • Encadrement éventuel d’un ou plusieurs techniciens en charge de l’applicatif SIG • Une mauvaise gestion de la convergence entre maîtrise d’ouvrage opérationnelle et stratégique peut entraîner une inadéquation de l’outil de pilotage aux objectifs de management de la collectivité • Garant de la cohérence du système d’information avec les bases de données de la collectivité et des choix stratégiques et techniques pour

& Friedberg DIDIER Thomas FARAJ Zineb LACKER Emilie PEREIRA Stéphanie TABBONE Lisa TIOUTI Issam 1 S O M M A I R E Introduction p.3 1. Les auteurs II. Postulats fondamentaux III. L’analyse stratégique p.4 p.7 p.8 p.12 p.13 p.15 IV. Les 3 concepts de l’analyse stratégique A. Le système d’action concret B. La zone d’incertitude C. Le pouvoir IV. Apports et limites Conclusion Bibliographie p.17 p.18 p.19 2 I N T R O D U C T I O N La sociologie des organisations est

PUIS IL EST DIRECTEUR D’UNE BANQUE QUI FAIT FAILLITE EN 1927 ; INSTALLATION EN 1932 AUX ÉTATS-UNIS, destruction créatrice apportée par l’offre de nouveaux produits sur le marché=Création de valeur donc de croissance économique L’entrepreneur est au centre du processus d’innovation : Toute mise en oeuvre d’innovation suppose une prise de risque. la logique managériale vise à optimiser l’allocation des ressources dans une optique de continuité d’exploitation. PETER DRUCKER « LE PAPE DU MANAGEMENT »1909-2005

niveaux de ctrl possible, encadré en amont et aval par le planning (ou planification) stratégique et par le ctrl opérationnel, qui s’articulent dans un emboitement, le plus souvent gigogne, qui articule la stratégie (ctrl stratégique, planification stratégique), la tactique (CDG) et les opérations (ctrl opé, ctrl des taches, ctrl taylorien classique des act quotidiennes et répétitives) : . planning stratégique : processus de décision concernant les objectifs de l’org et les stratégies pr atteindre

LA THÉORIE DES PARTIES PRENANTES1 Samuel Mercier2 Université de Bourgogne Jean-Pascal Gond Université de Nottingham et Université Toulouse I FARGO - Centre de recherche en Finance, ARchitecture et Gouvernance des Organisations Cahier du FARGO n° 1050502 Mai 2005 Mots-clés : Construction Théorique, Gouvernance, Légitimité, Partie prenante, Pouvoir, Responsabilité sociale de l’entreprise, Stakeholder. Résumé : l’objectif de cet article est de présenter une mise en perspective critique du vaste corpus

produit, cela n’est pas exclusif d’autres modes de suivi de la rentabilité. La gestion fine de celle-ci doit également s’enrichir d’analyses plus dynamiques et plus prospectives. Naturellement, l’analyse de la rentabilité des encours doit comprendre celle de la production nouvelle (comme le demande l’article 20 du règlement précité). Par ailleurs, la réflexion stratégique doit être éclairée par des calculs de rentabilité prévisionnelle intégrant l’évolution envisageable des encours ou des engagements

de la rentabilité d’une entreprise passe essentiellement par le maîtrise de ses dépenses, pour cette raison .IAM a introduit en 2002 une nouvelle comptabilité analytique. Ce dernier se base sur une ventilation mensuelle des charges par région, par centre analytique, par activité, par produit et par segment client. Afin de garantir le bon fonctionnement de la méthode analytique, une procédure de codification analytique des dépenses était mise en place. En effet, la position comptabilité se charge