Centre d'analyse stratégique

Obligations de publication d’information sociales et environnementales (loi NRE en 2001 puis Grenelle 2 en 2010) Schéma Reynaud (2003) dans Berland (2008) De la création de valeur actionnariale à la création de valeur partenariale : 1850 – 1910 – centré sur l’actionnaire 1900 – 1950 – prise en compte des revendications des salariés 1945 – 1965 – prise en compte des besoins des clients 1965 - … - demandes sociales et environnementales croissantes de la part des parties prenantes Responsabilité

documentaire LE PROCESSUS ET LES OUTILS DE VEILLE TECHNOLOGIQUE DANS UN CENTRE DE RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT Véronique HENRY Sous la direction de Sylvie LAINE-CRUZEL Université Claude Bernard Lyon1 Septembre 1998 Université Lumière Lyon 2 Ecole Nationale Supérieure des Sciences de l'Information et des Bibliothèques Université Jean Moulin Lyon 3 LE PROCESSUS ET LES OUTILS DE VEILLE TECHNOLOGIQUE DANS UN CENTRE DE RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT Véronique HENRY sous la direction de Sylvie

Section 2 : Le tableau de bord : condition nécessaire à la pertinence de la décision…………………………….. 53 Paragraphe 1 : Définitions et principes d’élaboration…………... 53 Mémoire fin d’études 2009/2010 2 Paragraphe 2 : Tableau de bord et indicateurs stratégiques et opérationnel……………………………………… 56 Chapitre III : Mise en place d’un tableau de bord synthétique pour TRAVEL LINK 67 Section I : Présentation et historique de TRAVEL LINK…………...............................................................

budgétaire L’enchainement des différents budgets c- Conciliation stratégie, prévisions et budget Relation stratégie et budget Incertitude des prévisions B. le pilotage stratégique et la performance : a- Pilotage stratégique (BPM : business Performance Management): Direct-costing et décision à court terme Coût complet et décision stratégique b- Mesure de la performance : Présentation du tableau de bord Conception et nouveaux tableaux de bords Indicateurs de performance Partie 2 : Résultats de l’étude

planification stratégique 1.2. Le contrôle financier de groupe 1.3. Le contrôle « stratégico-opérationnel » 1 Planification stratégique Modèles stratégique LCAG, Planification (Ansoff) Contrôle financier Modèles de portefeuille (BCG, Mc Kinsey,..) Contrôle stratégicoopérationnel Chaîne de valeur et avantage concurrentiel (Porter) RBW (Barney,…) KBW (Grant) Capacités dynamiques (Teece) Apprentissage organisationnel Paradigmes organisationnels Processus stratégiques Objet du contrôle

http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=4196&langId=en Note de Veille n° 91 (février 2008) - Analyse : Au-delà du PIB, le bonheur ?, voir notamment les travaux pionniers de Nordhaus et Tobin au début des années 1970. 2 1 1. Centre d’analyse stratégique La croissance verte, un processus de destruction créatrice La note de veille n° 164 – Janvier 2010 La définition d’objectifs environnementaux ouvre de nouvelles potentialités de développement et induit simultanément des coûts supplémentaires

du terme contrôle A comme sens premier « vérifier » mais également maitriser par exemple la décentralisation des pouvoirs. Les types de contrôle et les niveaux de gestion Les dirigeants exercent un contrôle stratégique qui est dépendant de décision stratégique. (Faire un investissement, délocaliser, lancer un nouveau produit). Les cadres qui exercent le contrôle de gestion, prennent les décisions d'ordres tactiques. Ils diffusent la stratégie et ils sont là pour assurer la

selon laquelle l’allocation des ressources ne se fait plus seulement en fonction d’indicateurs de volume, mais en fonction des caractéristiques des produits ou des services. Sa finalité est d’expliciter le processus de création de valeur au sein des centres de responsabilité de l’entreprise. Cette méthode vise à comprendre les activités et les relations qui les unissent à la stratégie globale de l’entreprise en ayant recours à une analyse en termes de processus. Elle peut être conçue pour analyser directement

Performance de l’entreprise Contrôle de Gestion Année Universitaire : 2012-2013 INTRODUCTION GENERALE Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de motiver les responsables, et à les inciter à exécuter des activités

Vos investigations auprès des responsables de centres vous ont permis de renseigner les annexes 1 à 3 et de comprendre le processus de production relaté ci-dessous. La production est organisée en juste à temps. Organisation du processus productif - Réalisation dans un centre usinage, totalement informatisé, deux corps de produits intermédiaires PIA et PIB. Les produits intermédiaires ainsi obtenus transitent ensuite par le centre de montage, partiellement automatisé, où il leur