Centres De Responsabilités Et Prix De Cession Interne Pci

assurer la coordination, la coopération et la cohérence des actions entreprises par des managers autonomes (responsabilité) et ce pour atteindre des buts (finalité, stratégie), tout en consommant le moins possible de ressources (Coût/valeur). Outils classiques : Budget, planification, tableaux de bord, analyse de rentabilité et d’écarts … , comptabilité analytique, centres de responsabilités Moins classiques : culture, affects, valeurs, idéologie. 4 piliers du contrôle de gestion : * planification :

individus (défaut de liberté pour l’individu). • Le marché = la main invisible (Adam Smith): La libre confrontation entre l’offre et la demande. D’où l’émergence d’un prix. Cette alternative permet de découvrir alors une nouvelle notion : le prix qui permet des échanges apaisés, qui deviennent acceptables, bref le prix pacifie les échanges. Par conséquent, le marché serait la forme optimale de la confrontation de l’offre et de la demande. Néanmoins, le marché reste un postulat de la théorie

rares aux individus (défaut de liberté pour l’individu). Le marché = la main invisible (Adam Smith): La libre confrontation entre l’offre et la demande. D’où l’émergence d’un prix. Cette alternative permet de découvrir alors une nouvelle notion : le prix qui permet des échanges apaisés, qui deviennent acceptables, bref le prix pacifie les échanges. Par conséquent, le marché serait la forme optimale de la confrontation de l’offre et de la demande. Néanmoins, le marché reste un postulat de la théorie

gestion 3 Section 2 : les trois rôles du contrôleur de gestion et la connexion entre contrôle de gestion, contrôle stratégique et contrôle opérationnel 3 Section 3 : Le contrôle de gestion et son intégration dans le dispositif global de contrôle interne 4 Section 4 : Les principes de CDG et l’éthique du CDG 4 Section 5 : Le contrôle de gestion et le management 5 CHAPITRE 1 : STRUCTURES ET CONTROLE DE GESTION 6 THEME 1 : STRUCTURES ET EVOLUTION DES MODELES D’ORGANISATION 6 Section 1 : Les configurations

gestion et la formalisation de l’organisation 14 A. Mode de spécialisation et contrôle de gestion 14 1). Le contrôle de gestion s’appuie sur le mode de découpage des activités de l’organisation 14 2). La différenciation des centres de responsabilité engendre la spécialisation des outils du contrôle de gestion 14 B. Mode de coordination et contrôle de gestion 14 1). Le degré de centralisation influe sur le contrôle de gestion 15 2). La répartition des pouvoirs et le

comptabilité-contrôle évolutions actuelles et les nouveaux enjeux de la discipline. de gestion. Il développe ainsi : VÉRONIQUE MALLERET Professeur à HEC • les fondamentaux dont il offre une mise en perspective au sein du département critique : centres de responsabilité, budget et contrôlecomptabilité-contrôle de gestion. budgétaire, évaluation de la performance ; JÉRÔME MÉRIC bord le de et conférences • les outils récents du pilotage, dont les tableaux deMaître à l’IAE de Tours. ; balanced scorecard YVON

perspective critique : centres de responsabilité, budget et contrôle budgétaire, évaluation de la performance ; • les outils récents du pilotage, dont les tableaux de bord et le balanced scorecard ; • les aspects humains, comportementaux et contextuels (par exemple, les activités de service) ; • le rôle et les fonctions du contrôleur de gestion aujourd’hui. Entièrement actualisée, cette 3e édition propose notamment un nouveau chapitre sur la gestion du risque et la responsabilité sociale de l’entreprise

ORGANISATIONNELLE 1 LES CENTRES DE RESPONSABILITÉ Les principes fondamentaux : responsabilité, exhaustivité, contrôlabilité 1 2 3 Le principe « gigogne » de responsabilité Le principe de contrôlabilité Le principe d’exhaustivité Les centres de coûts Les centres de revenus Les centres de profit Les centres d’investissement 15 16 16 17 17 18 19 20 20 21 22 26 26 27 Section 1 © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. Section 2 Les centres de responsabilité 1 2 3 4 Section 3

stratégie fiscale. 1.6. Non. Un prix de cessions internes est un prix facturé par une division d’une organisation pour un bien ou un service fourni à une autre division de la même organisation. Les deux divisions en cause peuvent être des centres de coûts, des centres de profit ou des centres d’investissement. Par exemple, des prix de cessions internes servent à répartir les charges des centres de services entre les centres de production, que ces derniers soient des centres de coûts ou d’investissement

Glossaire Références bibliographique Le coût du crédit & le RAROC 6 Mastère Contrôle de Gestion I.S.C.A.E LISTE DES ABREVIATIONS ABC ABM ALM BAM BMCE BO Cg net CIC CIN CMP CPM Cr DA Déprt. DER DG DGAC DH DHS DJ DM DS EAD EL Eng GAB K LGD Mn MOD PCI PD PNB RAROC RF RI ROA ROE TM TMP VaR Activities based Costing Activities Based Management Assets & Liabilities Management Bank Al Maghrib Banque Marocaine du Commerce Extérieur Billet à Ordre Coût de Gestion Net Crédit Industriel et Commercial Carte