Chaine De Valeur Kodak

Politique et finalité c) Tissu culturel d) Style de management e) Stratégie B. Diagnostic externe a) Les 5 forces de Porter b) Les groupes stratégiques c) Menaces et opportunités C. Diagnostic interne a) La filière b) La chaîne de valeur c) Forces et faiblesses D. Stratégie a) Stratégie de différenciation b) Choix stratégiques c) Modes de croissance Conclusion Annexes Introduction The Walt Disney Company est une société américaine créée en 1923 par Walt et

fondamentalement les données de base pour l'entreprise, puisque ses coûts évoluaient à peu près au rythme de ses recettes. La seconde révolution industrielle bouleverse ce schéma avec l'arrivée des hauts fourneaux, laminoirs, raffineries ou (un peu plus tard) chaînes de montage… La production industrielle s'appuie, dans bon nombre de branches, sur un outil de production beaucoup plus complexe. Pour amortir ces installations coûteuses, il devient essentiel de produire massivement. Les coûts étant surtout des coûts

quelles sont les compétences distinctives de l’entreprise. On montre donc quels sont ses avantages concurrentiels. Ex : le droit de substitution donné aux pharmaciens avec les génériques. Ce diagnostic interne peut être complété par une analyse de la valeur. b. Diagnostic externe Il permet de déceler les opportunités de marché et les menaces à éviter se situant dans l’environnement de l’entreprise et pouvant constituer des contraintes pour elle. Modèle PESTEL, modèle d’analyse : politique, économique

synthétisation sous forme systémique Un bilan : - analyse de l’entreprise - une évaluation de la performance de l’entreprise - un contrôle de la performance L’acteur de l’audit L’auditeur doit (idéalement) : - être une éponge et restituer de la valeur ajoutée » : cad être capable d’absorber toutes les informations utiles tout en la transformant en évaluation de la situation de l’entreprise. - être un acteur impliqué et distancié : cette information est-elle complète ? Objective ? Capacité à analyser

Business School (Cooper, Kaplan...). Un élan décisif a été donné par la construction du CAM-I [09] programme de recherche commun aux principaux groupes de cabinets anglo-saxons d'audit et à de grandes entreprises américaines ou européennes (Boing, Kodak, Siemens, Bull, Philips...). Ils ont débouché sur la présentation d'un nouveau cadre conceptuel, articulé autour de la notion d'activité et connu sous le nom de "activity-based costing" (traduit en France par comptabilité d'activité ou par méthode

Introduction et présentation de la logistique inversée 2. Intérêts de la logistique inversée 2.1. Types de retours 2.2. Impacts économiques et environnementaux 3. Intégration de la logistique inversée à la chaîne de valeur 3.1. Chaîne régulière d’approvisionnement, gestion de flux 3.2. Développement durable 4. Conclusion 1. Introduction Si la reverse logistic peut se traduire par la logistique ou gestion des retours, le

ou IBM, elle ne peut pas I’acheter chez ces fabricants, elle doit passer par un revendeur, explique Bryan Gammage, analyste spécialiste du marché des micro-ordinateurs au sein de l’institut d’études Gartner Group. Dell a supprimé ce maillon dans la chaîne de distribution » Une sacrée bonne idée car du coup le groupe fait l’économie de la marge accordée aux revendeurs : entre 5 % et 10 % du prix de vente, suivant les produits. Très efficace pour gonfler les profits quand le marché est favorable,

regarder vivre des représentations, de percer un imaginaire. La publicité à forcément un côté ou du moins une influence artistique puisqu'elle à fait connaître de grands tableaux (la Joconde), a fait découvrir de nouveaux arts (campagne publicitaire de Kodak pour faire reconnaître la photo comme un art), les musiques, la danse ... De plus la publicité bouleverse le marché de l'art. Les sucés publicitaire remettent à la mode des chansons, des airs, des films, des acteurs ... Enfin nous devons reconnaître

fonctionnelles, jusqu'aux processus — chose difficile pour celles qui appliquent depuis toujours des méthodes d'organisation traditionnelles. (Par « processus », nous entendons simplement une série d'activités qui, ensemble, produisent un résultat ayant une valeur pour un client — par exemple le développement d'un nouveau produit.) Presque toujours, le changement de processus s'accompagnait d'une transformation tout aussi radicale de la forme et du style des unités de l'organisation contribuant à ce dernier

CONSEIL EN MANAGEMENT ET INTÉGRATION DE SOLUTIONS STRATÉGIE ET ORGANISATION I GESTION DE LA RELATION CLIENT I GESTION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE GESTION DES HOMMES ET DU SAVOIR I FONCTION FINANCIÈRE I INTÉGRATION DE SYSTÈMES SOLUTIONS D'INFRASTRUCTURE I TECHNOLOGIES ÉMERGENTES I EXTERNALISATION DE SERVICES Le lièvre et la tortue AMÉRIQUES - EUROPE - ASIE Rédaction : Maurice Marchand-Tonel Coordination et diffusion : Claire Thiebaut Chef de projet : Valérie Onnaïnty Avril 2003 BearingPoint