Chaine De Valeur Valeo

« nearshore  industriel »  par  des  fonctions  de  « hub »  et  d’ « innovation ». D’une part, il s’agit d’intégrer le « site Tunisie » dans une  chaîne  de  valeur  régionale,  voire  mondiale,  en  améliorant  l’efficacité  logistique.  D’autre  part,  la  promotion  de  l’innovation,  à  travers  l’éducation  et la formation, doit permettre d’accroître la valeur ajoutée de la production.  D’ici  2016,  l’objectif  est  de  doubler  les  exportations,  pour  atteindre  les  17,5  milliards d’euros.  

son système de contrôle qualité intégré, a révolutionné l'industrie automobile. Son organisation de la chaîne d'approvisionnement "just-in-time" est devenu un modèle pour les industriels du monde entier, et pas seulement dans l'industrie automobile. Le système de production Toyota (Toyota Production System - TPS) est conçu de manière à "tirer" le produit fini d'un bout à l'autre de la chaîne de production. Les pièces détachées sont approvisionnées au bon endroit, au bon moment, et en quantités

rasoirs jetables. Après un échec avec le parfum jetable, l’entreprise décide d se lancer dans les équipements de sport puis dans la haute couture et le prêt à porter le budget r et d = 2% CA • Espace géographique : International • Niveau de la chaîne industrielle : Bic maîtrise de la conception jusqu’a a l’emballage 2.1.2 Type de secteur • Type d’activité : industriel et commerciale de biens • Type d’environnement : déconcentré (beaucoup de concurrence dans le secteur), état de

: stratégiques, opérationnelles et techniques (Amis et Schoemaker, 1993, Prahalad et Hamel, 1990). Les premières ressources sont les ressources stratégiques qui fournissent à la société des avantages compétitifs parce qu'elles sont V.R.A.I.E.S (de valeur, rares, difficile à imiter et difficile à remplacer) (Accrochage, 1991). Les ressources opérationnelles fournissent à la société un désavantage compétitif parce qu'elles créent des problèmes pour les opérations de la société. Les ressources techniques

stratégiques 112 Les segments de marché 115 L’identification des clients stratégiques 118 L’analyse de la valeur perçue par les clients 119 121 2.5 Les menaces et opportunités 121 2.5.1 Les créneaux stratégiques Investir les industries de substitution 121 Repérer les nouveaux groupes stratégiques 122 Disséquer les filières d’achat 122 Enrichir les offres complémentaires 123 Renverser les valeurs établies 123 Anticiper les évolutions 123 TABLE DES MATIÈRES V 2.5.2 Les facteurs clés de succès

filière automobile en matière de R&D et de Qualité ...................................................................................87 C - LES MUTATIONS DE L’OUTIL INDUSTRIEL ET LEURS INTERACTIONS AVEC L’ORGANISATION DU TRAVAIL .......95 1. De la chaîne d’hier à la plate-forme industrielle d’aujourd’hui......95 2. Vers « l’entreprise élargie » : une communauté d’intérêts ...........100 3. L’amélioration des relations entre donneurs d’ordres et fournisseurs .......................................

taux de croissance de près de 86% passant de 6.089 à 11.338 millions de dirhams. Les investissements ont également connu une hausse de près de 348% avec un montant global d’un milliard de dirhams en 2003, contre 223 millions de dirhams en 1996. La valeur ajoutée dégagée par ce secteur a connu une croissance de plus de 53% durant la même période passant de 1.960 à 3.001 millions de dirhams. Les exportations du secteur ont connu une nette évolution durant la même période passant de 1.592,8 millions

d’appréhender son environnement concurrentiel. De plus, elle pourra prévoir le comportement de ses concurrents. On dit qu’elle est proactive. Une nouvelle technologie peut permettre à des TPE (Spécialiste) de devenir leader. On travaille souvent en valeur, peu en volume. VI - Analyse organisationnelle. Il s’agit d’analyser l’organisation de l’entreprise. Cette analyse va permettre de mettre en évidence la réactivité et la flexibilité de l’entreprise. 1 – Définitions. Réactivité : C’est

Après avoir été racheté par le groupe LEONI en septembre 2000, elle a été certifié ISO TS 16949. En 2007, elle a été cédée au groupe LEONI pour sa nouvelle activité au Maroc. 2.2 Les unités de production de Leoni Bouskoura : Chaîne de production L’unité de production est répartie sur 4 unités principales, et le tableau ci-dessous présent la répartition des véhicules par UAP : UAP | CLIENT | VEHICULE | TYPE DE CABLAGE | UAP1 | SOMACASEAT | Tourisme :Ibiza, Logan | Moteur

Le groupe Caisse des Dépôts est un "groupe public au service de l'intérêt général et du développement économique". Créé en 1816 pour restaurer la confiance suite à la crise financière, sa mission première est de « recevoir, conserver, rendre les valeurs qui lui sont confiées ». Depuis, ses missions n’ont cessé de croître pour répondre aux urgences du pays. Le groupe Caisse des Dépôts est un groupe public, investisseur de long terme au service de l’intérêt général et du développement économique du